1、全面掌握工作的一手信息：在提意見之前，先要對工作現狀、數據有全面的掌握

領導最討厭什么人去提意見呢?

答案是：

剛看到一點風吹草動、剛對事情一知半解、剛接觸企業和工作的皮毛，就敢跟領導提戰略、規劃、文化、管理、制度等深層的問題和意見。

對于領導，在這種“不知深淺、沒有情商、不懂時機”的人身上花費時間、精力，純屬浪費。

所以，正確給領導提意見的第一步，是全面掌握工作的一手信息，這包括：

以企業全局為視角，全面了解企業的現狀、歷史和演變

以自己的崗位和職責為視角，以維護企業利益、為企業創造價值為出發點，重新審視企業對自己崗位的分工、要求和期望

站在領導的立場，了解領導需要實時掌握的工作信息、資料和數據，以及趨勢分析等等

盡可能多地了解領導的為人、性格、工作慣、個人慣、興趣偏好等等

做到在任何時候，對自己工作的現狀、問題、信息、數據有全面、準確地掌握，能隨時回答領導關于工作的全部問題

那么，在做到以上內容之前，可以從領導那里申請獲取更多的信息，但不要向領導提任何意見。

請相信，素質再高的領導，也無法容忍一個“無知的下屬”浪費自己的時間，所以在你沒搞清楚問題之前，千萬別去打擾領導，否則必定死路一條!

2、發現工作中的問題和危害：在日常工作中，要善于發現問題和能看到問題的危害

我們先來再考慮一個問題，你能看到的問題，領導會看不到嗎?

即便有些問題領導看不到，那么領導會想不到嗎?

再進一步，對于領導而言，什么問題最讓領導關心?

答案是：

下屬的所有問題，領導基本上都能看得到，看不到也能想得到。

對于下屬而言，問題和意見關乎自己的工作感受和切身利益，但這都不是領導關心的，能讓領導關心的，是對企業有風險、有危害的問題。

所以，正確給領導提意見的第二步，就是發現工作中的問題和危害，這包括：

在工作中要善于發現問題，但不必急于去分析問題和判斷問題

而是要去發現問題背后的危害，以及這種危害會產生的連帶反應

要分清楚，哪些危害是正在發生、已經發生、產生了多少損失

更要分清，哪些危害將要發生、可預見的要發生，可推演出至少多少損失

請相信，再淡定的領導，只要聽到關乎切身利益的事情，都會提高警覺，都會重視，都會認真聽，而你要做的是，準備好足夠威力的“炸彈、猛料、如損害統計和推演預算”!

3、梳理分析問題的根源背景：梳理、分析問題的根源，找到產生問題的土壤和環境

接下來，我們思考一個問題，很多問題和危害，領導真的不知道嗎?

領導不知道那好辦，但如果領導都知道，甚至知道很久了，那么問題為什么沒有解決呢?

答案是：

任何企業做久了，都會沉淀、衍生出很多頑疾，不是領導不想解決，而是領導多方努力、但解決不了，只能在管理與妥協之間，尋求了一種衡。

所以，正確給領導提意見的第三步，是梳理分析問題的根源背景，這包括：

要能看到企業的問題，更要能看到問題背后的根源

要能看到問題背后的根源，更要能看到根源產生的“土壤”、背景

要能看到問題、根源、背景，還要能看到問題的“惡性循環”

再從如何打破問題惡性循環的角度，去考慮如何給領導提意見

如果走到了這里，我們就氣餒了，那么就會造成兩個后果，一是不愿意再跟領導提意見，二是，如果有一天自己做了領導，也不會有能力解決同樣的問題。

請相信：看到問題、看到根源、看到惡性循環、看到“土壤”和背景，正是解決問題的前兆;而領導要等的，恰恰是能夠幫助自己一起破局的人!

4、向領導闡述問題請求解惑：合適機會向領導闡述發現的問題，請求領導答疑解惑

經過前三步的準備，我們終于要主動找領導提意見了，這個時候，我們要學會后發制人。

所謂后發制人，是指：

找機會先向領導闡述問題、痛陳利害，然后請求領導為自己答疑解惑。

正確給領導提意見的第四步：

首先，要站在自己工作的角度，只講事實、不講判斷、只對事、不對人

其次，要站在企業管理的角度，只講數據、分析、推演

最后，要站在領導的角度，為領導考慮“是否有苦衷，是否已經有考慮，是否需要幫助”

請相信，再強大的領導，也離不開得力的下屬，也需要下屬為自己排憂解難。

需要警惕的是，我們可以被領導當工具利用，但要預防被領導“拋棄式利用”，所以有些不能碰的問題不要碰，有些該提的意見不能等。