1、我現(xiàn)在很在乎。我現(xiàn)在認為，有一定規(guī)模的企業(yè)，是需要一個品牌戰(zhàn)略的。而且需要每一個員工都對品牌有一個更深的理解。

2、要做為成功的人，要有三個要素。第一，要有志向，做人要正派，這是一個人要成為大樹前埋下的根，根正才苗紅；第二就是韌性，這是樹的枝干；最后是要有學(xué)習(xí)精神，這是樹的葉子，不斷吸收養(yǎng)分，才能變得旺盛。

3、我想這是一個更具挑戰(zhàn)性的目標，10年的時間，世界十大品牌，這事我們當(dāng)然有這個愿望有這個理想，但事情還得一步步做，目標設(shè)定還得切合實際。我想在十年的時間，大概我們首先能夠讓我們的營業(yè)規(guī)模達到一個世界大企業(yè)的規(guī)模，爭取在世界500強有我們的一席之地，在全球更具品牌影響力，大概這個是我們現(xiàn)在可以想象，可以去想象的一個目標。

4、我的確是從來沒有像今天這樣更加理解到超越的意義，說到超越的意義。我們的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段。90年以前我們走的是以貿(mào)易為主的路子。90年到2000年自有品牌的路子，可以說是付出了非常艱辛的努力，也成功地走出來了，在和國際品牌之間的較量中殺出一條血路。我們也給自己設(shè)定從2001年到的10年目標，不是用10年的時間希望能夠使聯(lián)想的規(guī)模上升到國際大企業(yè)的一個規(guī)模，大概起碼要到100億美元左右的一個規(guī)模。

5、原來的聯(lián)想就很追求Performance Driven。我們認為，一個企業(yè)要成功，就必須說到做到，但是要說到做到，聯(lián)想對這個要求的很精準，連訂定目標都要求是科學(xué)與合理的。我現(xiàn)在主張，你說到就要可以做到，只達成99%，都不算達成目標。

6、文化要融合，必須要從讓大家互相碰撞開始，你要了解差異前，先要發(fā)現(xiàn)差異，然后才能決定哪個是正確的方向，大家看到對的方向后，才能認真執(zhí)行下去。

7、我的志向里，就是聯(lián)想能成長為國際品牌，所以我也要從一個本地化的人才，成長為國際視野的人才。若你有志向，你就會有學(xué)習(xí)動力，但還得要有韌性，不能碰到難纏就回頭。

8、我一直跟我同事說，要做為成功的人，要有三個要素。第一，要有志向，做人要正派，這是一個人要成為大樹前埋下的根，根正才苗紅；第二就是韌性，這是樹的枝干；最后是要有學(xué)習(xí)精神，這是樹的葉子，不斷吸收養(yǎng)分，才能變得旺盛。

9、聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式可以贏，我認為是比較有。現(xiàn)在大多數(shù)都是用一種模式Cover（覆蓋）所有客戶，如戴爾只做直銷，但是聯(lián)想是依照用戶的購買慣去設(shè)計模式，我們有兩種模式：一個是關(guān)系型客戶，一個是交易型客戶，聯(lián)想針對不同客戶，采取不同業(yè)務(wù)模式。關(guān)系型客戶通常是大企業(yè)，希望穩(wěn)定，按照訂單交貨。交易型客戶多是中小企業(yè)與一般消費者，他們對產(chǎn)品需求時尚，追求新技術(shù)與好的設(shè)計，生產(chǎn)方式是大量生產(chǎn)。我們是按照客戶不同類別來設(shè)計，涵蓋的層面最廣。

10、當(dāng)有人問“聯(lián)想現(xiàn)在等于是把中國成功的業(yè)務(wù)模式復(fù)制到全球，如果模式失敗，你覺得可能是什么理由”時，楊元慶回答道“我不相信會不成功。不成功就是聯(lián)想不成功。不會是Model（模式）不成功。”

11、你有了這個規(guī)范以后，是不是就代表了你這個品牌就很清晰了呢？也不一定。品牌是做出來的，而不是說出來的。所以這里邊既要說，但是更重要的是做。是必須把企業(yè)對品牌的理解，要體現(xiàn)在每一個員工的行動里，每一個具體的行動。品牌理念要無處不在，在聯(lián)想，在你的服務(wù)環(huán)境，你的生產(chǎn)制造的質(zhì)量控制環(huán)境，甚至是后期每一個環(huán)境，都要體現(xiàn)怎么樣詮釋我們的這些品牌內(nèi)涵。