一：企業(yè)文化的理解

　　企業(yè)文化的內(nèi)涵可以從不同角度來分析，每一種角度可以看到它的不同側(cè)面，目的是幫助我們加深對它的理解，以便進(jìn)行更深入地探討起到引導(dǎo)作用。

　　字面理解：企業(yè)員工對價(jià)值觀，道德觀和倫理觀等的認(rèn)識總和，包括員工的觀念，素養(yǎng)，工作方法和人際關(guān)系等;企業(yè)的管理模式，經(jīng)營理念，民主程度和團(tuán)隊(duì)面貌等。

　　層次理解：可分為有物質(zhì)層，制度層和意識層，共三層。

　　形象理解：有抽象又有具體的，抽象的如：精神面貌，道德觀念，經(jīng)營理念等;具體的如：規(guī)章制度，企業(yè)硬環(huán)境，產(chǎn)品包裝等。

　　組分理解：主要由領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，企業(yè)的地理位置(包括所屬民族和信仰情況等)，公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)所有情況，員工的文化素質(zhì)(個(gè)性)，產(chǎn)品的類型和特點(diǎn)等一些元素經(jīng)混合后組成。其中硬性的組分是企業(yè)的地理位置，產(chǎn)品的類型和特點(diǎn)及公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和所有制情況等;軟性的組分是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，個(gè)性和員工的文化素質(zhì)(個(gè)性)等。可見，后者形成了企業(yè)文化內(nèi)涵的復(fù)雜性和可塑性，也是它之所以成為一門哲學(xué)的原因所在。

　　從以上的概念理解可以初步得出企業(yè)文化一些明顯的特征：地域性，民族性，時(shí)代性，唯一性和可塑性等。

　　企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，其核心部分是價(jià)值觀，它滲透到企業(yè)的一切活動之中，表現(xiàn)于企業(yè)的各個(gè)方面，與企業(yè)榮辱與共，息息相存。

　　當(dāng)你一聽到某個(gè)成功企業(yè)的名稱，馬上會想起它的鮮明個(gè)性。如：一提到海爾集團(tuán)，就會想到該企業(yè)的特征(如商標(biāo)等)，產(chǎn)品質(zhì)量，他們的服務(wù)質(zhì)量，品牌認(rèn)知度，員工的工作作風(fēng)和敬業(yè)精神以及張瑞敏的形象(好像沒有一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化和總經(jīng)理的個(gè)性與素質(zhì)無關(guān)的)等。

　　對同行來講，一提到本行業(yè)一家成功企業(yè)的名字，就會想到它的文化威力，有時(shí)會感到害怕。

二：企業(yè)文化的分類

　　根據(jù)企業(yè)文化的內(nèi)涵，我們可以把它大致分為進(jìn)取型，溫和型和逆勢型三種。

　　進(jìn)取型文化主要表現(xiàn)是：對自己企業(yè)的軟硬環(huán)境比較了解，價(jià)值和道德觀念明確，質(zhì)量意識比較強(qiáng)，經(jīng)常有創(chuàng)新的舉動，并具有良好的學(xué)習(xí)氛圍;另外，對外來質(zhì)量文化不排斥，容易吸收和消化，而且是針對性的等等。

　　溫和型文化主要表現(xiàn)為：盡管對自己的企業(yè)環(huán)境比較了解，價(jià)值和道德觀念也明確，質(zhì)量管理意識比較強(qiáng)，但對企業(yè)文化的創(chuàng)新缺乏主動性，學(xué)習(xí)的動力不足;對外來質(zhì)量文化的態(tài)度是愿意吸收，但一碰到阻力就想退縮等等。

　　逆勢性文化主要表現(xiàn)為：完全的保守勢態(tài)，價(jià)值和道德觀念不明確，質(zhì)量意識比較淡薄，除了無創(chuàng)新意識外，對外來質(zhì)量管理是處于排斥的態(tài)勢，無良好的學(xué)習(xí)氛圍，就是內(nèi)部的局部創(chuàng)新和外來文化的推動力完全在實(shí)施過程中消耗殆盡，各項(xiàng)措施在執(zhí)行過程中往往都不了了之等等。

　　顯而易見，三種文化對外來質(zhì)量管理吸收的阻力依次增大。

　　打個(gè)比喻：將一滴紅墨水放入一杯清水中，很快就被水溶解成為一個(gè)整體，這杯清水就是進(jìn)取型文化的代表;而把一滴紅墨水放入一杯油中，則墨水和油涇渭分明，格格不入，這杯油就表示逆勢性文化。

三：企業(yè)文化的作用

　　在完成了對企業(yè)文化的類型進(jìn)行了分析歸類之后，我們可以就文章開頭的幾個(gè)問題可以進(jìn)行初步的討論和解釋。

　　為什么全面質(zhì)量管理(TQC)在日本取得了很大的成功，而移植到美國和中國就不那么成功?

　　這是因?yàn)榘耸�年代的中國企業(yè)尚未納入正常的市場經(jīng)濟(jì)軌道，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，對質(zhì)量和質(zhì)量管理的意識還很淡薄，再加上領(lǐng)導(dǎo)的管理權(quán)力和力度得不到有效的體現(xiàn);同時(shí)要成功地達(dá)到全面質(zhì)量管理的目標(biāo)，是需要全體員工通過認(rèn)認(rèn)真真的工作態(tài)度，踏踏實(shí)實(shí)的工作作風(fēng)和不折不扣的工作方法來完成的，而在處于開革開放的初級階段，產(chǎn)品處于賣方市場，要達(dá)到這些要求是不現(xiàn)實(shí)的。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的企業(yè)文化屬逆勢型文化，在全面質(zhì)量管理的實(shí)施過程中形成了強(qiáng)大的阻力，盡管取得了一些成績，但肯定的講，沒有日本那么成功。

　　同樣，在美國，全面質(zhì)量管理(TQC)的是美國人戴明倡導(dǎo)的，但由于在美國沒有被重視和采納，在受到日本的美國駐軍總司令的邀請之后，跑到了進(jìn)行日本推廣，沒料到取得了異想不到的成果，之后，為日本經(jīng)濟(jì)在六七八十年代的飛躍起到了不可磨滅的作用。

　　在日本取得成功之后，美國人沒想到全面質(zhì)量管理的功效有如此之大，就采用拿來主義，進(jìn)行推廣，然而收效甚微。原因是與美國的企業(yè)文化不太適宜，主要是他們對人的管理非常寬松，對人性比較尊重，個(gè)人英雄主義比較流行，不符合前面提到的要達(dá)到全面質(zhì)量管理的目標(biāo)所要滿足的條件(當(dāng)然，美國的不少企業(yè)在八十年代開始TQM實(shí)施過程中的成功是另外一回事)。

　　又如：前幾年，一家國內(nèi)電腦公司化了300萬資金聘請了國際著名的管理公司對其管理方法和流程進(jìn)行優(yōu)化和再造，目的是再造現(xiàn)有的企業(yè)管理文化，然而，結(jié)果不但沒有成功，反而在復(fù)辟的過程中損失了幾千萬元人民幣。當(dāng)然，在此，我們不能講該公司的企業(yè)文化是逆勢型文化，但至少是兩者管理理念互不兼容和適宜，格格不入。

　　與此相似，MRPII在八十年代的中國缺乏營氧的土壤;有的企業(yè)通過國際質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證而結(jié)果沒有令人滿意等等一樣。

　　不難看出，逆勢型企業(yè)文化在質(zhì)量管理過程中作用表現(xiàn)為抵觸作用，消極作用和同化作用，它要么在吸收外來文化的時(shí)候不斷地將它同化，結(jié)果幾乎看不到外來管理的影子;要么對外來進(jìn)行顯性地或隱性地消極抵觸，顯露出粘滯效應(yīng)，達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)等等。

　　相反，當(dāng)時(shí)日本不少企業(yè)文化是一種進(jìn)取型企業(yè)文化，它們大張旗鼓地積極吸收美國質(zhì)量專家戴明的外來質(zhì)量管理理念，并不斷地消化。不僅如此，還經(jīng)常有超越的舉動，如：世界上不少企業(yè)廣泛開展的5S管理就是一例;還有不少質(zhì)量工具的命名也被標(biāo)上了日本質(zhì)量專家的名字等。相比之下，進(jìn)取型企業(yè)文化在質(zhì)量管理過程中的作用是互補(bǔ)作用，積極作用和優(yōu)化作用。

　　顯然，溫和型企業(yè)文化在質(zhì)量管理過程中的作用介于兩者之間。

四：企業(yè)文化的改造

　　那么是不是處于逆勢或溫和型文化的企業(yè)就無法提高質(zhì)量管理的水?對它的逆勢作用始終處于被動狀態(tài)?當(dāng)然不是，企業(yè)文化是可以再造的。由于文化歸根到底是由人創(chuàng)造的，而人是可以再造的(可塑性)，所以文化同樣也是可以再造的。

　　在再造之前，先要有一個(gè)這樣的一個(gè)準(zhǔn)備和認(rèn)識：在企業(yè)內(nèi)部任何一項(xiàng)變革都是痛苦的，因?yàn)樗�是要改變過去的某些以為常，慣和關(guān)系等固有的人文環(huán)境。但不改，不創(chuàng)新就會不適應(yīng)可持續(xù)發(fā)展的要求，因?yàn)閮?nèi)外部環(huán)境是在不斷地在變化的，另外，時(shí)間愈長，逆勢的程度就愈深，就愈難變革。

　　一般來講，可以通過三種途徑來進(jìn)行。

　　1：自身優(yōu)化

　　這種方法比較簡單和有效，如5S管理問題。在日本公司是采用全員管理的方法，而我們是否可以對其內(nèi)容進(jìn)行裁剪和優(yōu)化，或4S或6S或?qū)ζ鋬?nèi)容和范圍進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚�等，以期達(dá)到更符合本企業(yè)的環(huán)境，并對其再造;MOTOLORA的6SIGMA的管理方法可否進(jìn)行選擇性的吸收等，最終起到優(yōu)化文化的作用等等。

　　也就是說，可以對各種質(zhì)量方法或，針對本企業(yè)的文化特征，創(chuàng)造性地進(jìn)行有選擇的吸收和消化，也可以達(dá)到改善企業(yè)文化，提高質(zhì)量管理水準(zhǔn)的目的。

　　當(dāng)然，這種將外來質(zhì)量文化熔入的方法是一種優(yōu)化再造，可能不一定徹底。

　　2：外力推動