1、我覺得企業文化就是要依靠日常工作中的具體工作，光靠總結性的講述和宣貫意義不大

　　是的，文化是隱含在企業經營管理過程中和背后的東西，要建設好文化，不是弄一堆東西去教育和引導大家，而更多是解決日常的過程，觀察、思考、總結、操作，解決員工日常工作中的困惑，幫助他們正確地認識自我，以及與企業的關系，幫助他們熟悉工作并提高工作能力與效率，給他們出路，讓他們感受到企業有與大家共榮共存的出發點。多釋放善意，少教條說教，做人真實一些，做事光陽一些。

2、我們希望能夠與企業共同發展，企業需要我們，我們就會感覺很好

　　人人都有被需要的要求，不管年齡、職位和能力。其實，被需要的需求，就是工作過程中上層的重視、尊重、信任和激勵。我們都說企業是個利益組織，首先需要利益機制的設計，這沒錯兒。但是，如果在利益機制設計實施得好的基礎上，再加上“被需要”這樣的感覺，你說員工會怎么做?現實中存在的問題，就是上位者掌控一切，員工只被當成可有可無的“人力資源”，而不是“人”。所以我一直比較討厭“人力資源”這個詞兒，人怎么會是“資源”呢?被需要的感覺，就是上位者甘于和敢于示弱，真心愿意和大家公事，真心愿意了解大家的想法，真心希望得到大家的幫助。一句話：你別老顯得自己特牛!

3、即使有的機構和制度到位了，文化不對的話，還是不行的

　　沒錯。文化是隱含在背后的、長期發揮作用的東西。所有制度和機構(組織)的建設與發揮作用，都會遇到文化的阻礙。而舊文化對于新制度的消解和抵抗，恰恰是文化建設的一個重要的問題。這也正是所謂“西方管理不合適中國”這一偽命題來源的根本。這里面的悖論就是，如果沒有新的制度，舊的文化將難以去除;而新的制度的實施，必將遭到舊有文化的抵制。不斷地堅持、不斷地調適、不斷地強化新制度實施的效果、不斷地結合新制度實施強化新文化，是革除舊文化阻礙的關鍵。也就說是，要讓“不對”的文化“對”起來�；蛘�，讓不恰當的新制度適應一下舊有的文化。

4、大家有不同的理念，不同的利益集團，不同的個體的博弈，很難

　　企業是個利益組織，企業管理的核心，就是持續地擺不同的人在不同的時期不同的利益需求。要大膽地承認大家是來爭利的，不是來奉獻的;大家是來尋求美好生活的，不是來吃苦受累的。也要大膽地承認，企業中存在著不同的利益群體，比如股東、管理者、部門、員工、顧客，好的管理者，要能夠通過制度設計，持續地協調好不同利益群體的利益訴求，這樣的團隊，才可以達到和諧的狀態。目前一些企業的文化和管理之所以有問題，就是因為它是一個韋小寶的“通吃島”!你要“大小通吃”，又告訴別人要無私奉獻。騙誰呢?

5、正能量積累多了負能量就少了，大家都這樣做，新來的人自然就融入了

　　我比較討厭“正能量”這個詞兒，總覺得在當下的情勢下有些“矯情”。當然，這里說得正能量，其實就是一種優秀的文化氛圍。建設成了這樣一種氛圍，誰來了都會自覺地調適自己的言行舉止，以迎合別人的意思和氛圍的需求，使自己不顯得特別地“個色”。這其中有一個更難的事兒，就是怎樣才能積累這樣的正能量?也就是，企業怎樣才能建設成這樣的一種文化?目前，許多人的說辭，往往在于通過結果來忽悠大家，企業文化有多好啊!是的。但是，過程中怎么辦，這似乎才是最關鍵的。

6、企業文化是自發形成的，反映的是企業一個內在的精神

　　哈耶克強調“自生自發的秩序”，反對“建構”，討論的就是一種制度或者制度如何才能更有效的問題。我理解，他所謂的自生自發，是希望制度和秩序的設計，能夠順應組織和人性的需求，在外部情勢達到一定積累的情況下，順應規律設計并實施制度。而所謂“建構”，就是制度制定者按照自己的想象或者需求，不論外部條件，設計并實施一種制度。企業文化的自發生成，說的其實就是類似哈耶克的觀點，希望在過程中、順應情勢的需要，通過實踐過程，慢慢生成一種新的文化。而目前的許多企業文化建設，都處于一種主觀的“建構”之中，因此也最終難以產生領導者需要的結果。