想象一下：如果你效力的企業(yè)里有1/4的員工對(duì)工作感到厭倦，只有一半員工的表現(xiàn)勉強(qiáng)過(guò)得去，只有25%的員工對(duì)工作保持熱忱。

　　想想這樣的公司能夠生存嗎?而其他擁有相同勞動(dòng)力狀況的公司情況又如何?

　　悲哀的是，這是美國(guó)公司存在的普遍現(xiàn)狀。也許你認(rèn)為自己的公司根本不會(huì)像這樣，但是，一些專家建議你還是需要留心觀察一下。幾家備受尊敬的研究和咨詢機(jī)構(gòu)掌握了相似的數(shù)據(jù)，他們發(fā)現(xiàn)美國(guó)幾乎一半勞動(dòng)力不思進(jìn)取，安于現(xiàn)狀。

　　最重要的發(fā)現(xiàn)也許是　：其實(shí)這些人中的大多數(shù)都想為企業(yè)的成功奉獻(xiàn)才力。但是一些因素——與直接領(lǐng)導(dǎo)溝通不力或者覺(jué)得企業(yè)根本不關(guān)心自己——大大打擊了他們的士氣。這是很多管理者、經(jīng)理人和員工都沒(méi)有意識(shí)到的未開(kāi)發(fā)的潛在資源。這股力量正慢慢地侵蝕著企業(yè)的潛力。

　　“我們所運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)只有30%的效率。”因?yàn)楹芏喙と硕紱](méi)有把自己的才力全部奉獻(xiàn)出來(lái)，作家兼蓋洛普咨詢機(jī)構(gòu)員工激勵(lì)全球?qū)嵺`的領(lǐng)導(dǎo)Curt Coffman說(shuō)。

　　“員工的投入度不同會(huì)使績(jī)效產(chǎn)生巨大的差異。它是對(duì)老板最重要的獎(jiǎng)勵(lì)。” 韜睿咨詢公司波士頓分公司的負(fù)責(zé)人Charles H. Watts說(shuō)。

　　識(shí)別出投入度的差距是提高投入度的第一步。但是管理者和人力資源專家每天在公司走廊上遇見(jiàn)面帶微笑、看起來(lái)很投入的員工，他們就被假象所蒙蔽：大多數(shù)員工都在盡自己的最大努力。

　　“其實(shí)大多數(shù)管理者完全不了解真相。” eePulse調(diào)查公司的總裁兼CEO、密歇根商學(xué)院的人力資源教授特里薩這樣說(shuō)。

　　現(xiàn)在對(duì)于越來(lái)越多的企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)掘和提高員工投入度并不是格外困難或昂貴的事情。“很多投入度的驅(qū)動(dòng)力其實(shí)都是非常微妙的小細(xì)節(jié)，并不需要很多的金錢投入，需要的是工作。” Watts說(shuō)。

　　很多工作必須由一線的主管來(lái)完成，因?yàn)樗麄兒蛨F(tuán)隊(duì)、員工聯(lián)系最緊密，而團(tuán)隊(duì)和員工與客戶聯(lián)系最緊密，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力。

一切與情緒有關(guān)

　　投入度與員工得到的報(bào)酬無(wú)關(guān)，與員工的滿意度無(wú)關(guān)，一些員工在幾乎沒(méi)有壓力的環(huán)境下表現(xiàn)出了極高的滿意度。

　　投入度與員工的工作感受有很大關(guān)系，與員工遭遇的態(tài)度有很大關(guān)系，與情緒有很大關(guān)系。

　　提高投入度要求有主動(dòng)說(shuō)和主動(dòng)做的意愿，但是一次又一次的研究表明，員工的情緒是最基本的一個(gè)因素，也是驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力。

　　“有效人員管理的精髓就是管理情緒。”蓋洛普機(jī)構(gòu)的主席兼CEO詹姆斯·克利夫頓告訴人力資源管理基礎(chǔ)協(xié)會(huì)。

　　研究者說(shuō)，企業(yè)要提高員工投入度，最首要也是最重要的就是表達(dá)出員工的關(guān)心。幾乎與之同等重要的是給員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作。還有企業(yè)要建立明明白白的公機(jī)制，提供培訓(xùn)和升職的機(jī)會(huì)，勇于給員工更多的授權(quán)，讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任。

　　但是也存在這樣的人：不管人力資源和一線經(jīng)理做了多大努力，他們都不會(huì)全力以赴。但是絕大多數(shù)情況下，“員工也想為公司貢獻(xiàn)自己的才力，因?yàn)檫@樣做可以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，滿足強(qiáng)大而基本的人類需求——成就大業(yè)，得到社會(huì)認(rèn)可。” 加州伯克利的金賽咨詢服務(wù)公司總裁、發(fā)言人兼作家Carol Kinsey Goman說(shuō)。

　　“投入度與公的待遇有關(guān)”不僅僅指獲得的薪水有多少，位于印第安納波利斯的沃克研究咨詢公司的副總裁Marc J. Drizin說(shuō)，“還指員工是否被當(dāng)成人看待。如果更多的人明白這一點(diǎn)，那么員工的投入度絕對(duì)會(huì)大大提高。”

　　專家說(shuō)很多經(jīng)理都沒(méi)有意識(shí)到，雇主與員工關(guān)系發(fā)生基本的變遷后，員工的投入度已經(jīng)下降了。

　　一連好幾代，美國(guó)的雇主對(duì)員工一直保持著一種家長(zhǎng)式的管理風(fēng)格，其實(shí)只是為了終生留住有才能的員工，為其提供可預(yù)見(jiàn)的薪酬和福利，幫助那些具有潛力的員工提升職業(yè)技能。

　　而現(xiàn)在，不管是員工還是雇主都不指望建立長(zhǎng)期關(guān)系。員工會(huì)頻繁換工作，主動(dòng)掌握自己的職業(yè)發(fā)展，脫離不滿意的工作現(xiàn)狀，在一家公司里積累經(jīng)驗(yàn)，為下一份更理想的工作做準(zhǔn)備。另一方面，雇主也不想讓表現(xiàn)不盡如人意的員工或者隨著市場(chǎng)或內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而失去價(jià)值的員工成為自己的負(fù)擔(dān)。

　　“我們?cè)?00年里都沒(méi)有改變管理員工的方式，”Coffman說(shuō)，“前提是 ：”我作為經(jīng)理?yè)碛幸磺械臋?quán)力，大膽改變吧。‘“定期進(jìn)行協(xié)作和授權(quán)在很多情形下都是非常有效的。

　　“把公司和工人的關(guān)系從家長(zhǎng)式向合作型轉(zhuǎn)變，”Goman說(shuō)，“對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)忠誠(chéng)的摒棄為在共同價(jià)值和目標(biāo)、相互關(guān)心和尊重的基礎(chǔ)上，建立新型和開(kāi)明的忠誠(chéng)開(kāi)辟了新的機(jī)會(huì)。我們中的大多數(shù)人繼續(xù)用古老和過(guò)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷忠誠(chéng)度。”她補(bǔ)充說(shuō)。

　　在數(shù)百萬(wàn)的美國(guó)人失業(yè)的大環(huán)境下，這種轉(zhuǎn)變也許沒(méi)有什么必要。雖然企業(yè)雇傭更少的人來(lái)做更多的事情，上百萬(wàn)的人越來(lái)越擔(dān)心失業(yè)，生產(chǎn)力也越來(lái)越高，但是如果老板和工作沒(méi)有給員工適當(dāng)?shù)募��?lì)，有幸不失業(yè)的人一般也不能長(zhǎng)久保持工作熱情。

“一個(gè)更加殘酷的市場(chǎng)”

　　“這歸根結(jié)底涉及到渴望對(duì)工作進(jìn)行任意支配的問(wèn)題，”Watts說(shuō)。“員工正在提醒我們 ：情感是比思維更加殘酷的戰(zhàn)場(chǎng)。”

　　聰明的CEO和人力資源專家“正在意識(shí)到自己幾乎榨干了少得可憐的生產(chǎn)力。”亞特蘭大的斯賓塞——斯圖亞特咨詢公司的主管兼作家Rick Smith說(shuō)。下一個(gè)步驟需要很多經(jīng)理涉足未知的領(lǐng)域。

　　數(shù)據(jù)顯示大多數(shù)工人并沒(méi)有全身心投入“給雇主和人力資源敲響了警鐘”。韜睿咨詢公司斯坦福德的負(fù)責(zé)人Sharon Wunderlich說(shuō)，“這為老板提供了一個(gè)重新塑造員工與工作情感聯(lián)系的真正機(jī)會(huì)。”

　　很多雇主在處理這種既私人化又不可預(yù)知的事情，如 ：?jiǎn)T工的情感時(shí)，“感覺(jué)害怕”是非常正常的，她承認(rèn)，“他們不知道怎么做。”

　　提高員工投入度的過(guò)程一般從這樣的一個(gè)基本步驟開(kāi)始 ：詢問(wèn)員工的感受。

　　這種方法聽(tīng)起來(lái)感覺(jué)不錯(cuò)，但是在最初幾分鐘內(nèi)會(huì)讓人覺(jué)得摸不著頭腦。然而專家堅(jiān)持認(rèn)為，事實(shí)并非如此。