在年進行的一些所謂“皮格馬利翁效應”的研究中(皮格馬利翁是希臘神話中的塞浦路斯國王。他雕刻了一座美麗的象牙女像，并愛上了她。他向神乞求讓她成為自己的妻子。愛神阿芙洛狄忒被他打動，賜予雕像生命，并讓他們結為夫妻。“皮格馬利翁效應”也稱作“期待效應”——編者注)，研究人員將員工隨意分為兩個小組，并告訴新來的領導說，其中一組員工的潛力遠遠大于另一組。這位領導信以為其中一組人的工作能力真的比另一組“更好”，因此他對他們寄予了不同的期望，過了一段時間后，兩個小組的工作績效就真的出現了差距。這說明員工趨向于根據上司對他們的期望值而調整自己的工作表現。此外，對自我效能的研究也進一步證明，當一個人的信心受到影響力時，他知難而上和重整旗鼓的執(zhí)著勁頭就會減弱。

　　上述研究的結論與幾家知名跨國公司期得出的研究結論不謀而合。這些研究證實，被老板小看或不受老板賞識的員工通常會做出兩種反應：或疏遠老板，或疏遠工作。

疏遠老板。如果員工覺得老板事無巨細地管著他或對他監(jiān)管過分，他們的第一個反應通常是減少同老板的交往。這主要是因為之前與老板有過不愉快的交往經歷，他們希望借此重新找回某種回旋余地。正像一位情緒沮喪的員工所說的，“以前和老板打交道時，我要主動得多，直到他只給我負面的反饋后，我就開始躲著他了。”另有一位對老板控制一切的工作方法感到壓力重重的員工回憶說，“當時，我只是想讓老板了解一件小事，其實也就是與程序稍微有點不符的一件小事，可我剛提起，他馬上就沒完沒了地數叨這件事情。我要是閉上嘴就好了。現在我學乖了。”

疏遠工作。許多被看作是落后分子的員工都會經歷工作動力、激情或主動性漸失的一個過程，他們不再在工作上多費心血了。由于一次次地遭到否決或忽視，他們失去了為自己的想法進行爭辯的斗志。正像一位基層員工說的，“我的老板在每個細節(jié)上都要告訴我應該怎么做。最后你都不想和他爭辯了，只想說，‘得了，干脆告訴我你要我干什么吧，我去干就是了。’你就成了機器人了。”

　　在這一過程中，被疏遠的員工所表現出的態(tài)度和行為，正好印證了老板對這些“低能分子”的期望：躲躲閃閃，隱瞞信息(特別是關于潛在問題的信息)，對什么事情都漠不關心，回避風險，以及缺乏主動性、忠誠度或奉獻精神。而這些行為似乎又證實了老板最初對員工的判斷是準確的，也使老板無法認清自己在這一過程中所起的作用。它還促使老板變本加厲地采取相同的態(tài)度和手段。由此，形成了一種“惡性循環(huán)”。

　　即使老板們認可落后分子的成績，在內心通常也很難把這些成績與自己對這些下屬的最初印象劃上等號。有一位員工回憶起他的老板在聽到他取得了優(yōu)異的成績時，是這樣說的，“你這個月的客戶退貨是零?真的?我不相信!”

謹防對人妄下結論。老板需要努力克服不自覺地根據員工的表現給他貼標簽的情況，比如“能力較強”和“能力較弱”這類說法，因為這類說法很幼稚單純，會誤導你對待員工的行為。貼標簽并非全無益處，但一定要就事論事。對老板來說，這些標簽能幫助他記住下屬在做哪些類型的工作時會感覺吃力。知道這一點后，老板便可以根據下屬的長處有針對性地分配任務，并針對其弱點為他們提供學習、積累的機會。所以，與其問“員工甲是否比員工乙更好”，還不如問“如何能夠把甲乙兩位員工的最大才能都發(fā)揮出來”。

拋開偏見評估員工。對員工績效妄下的結論之所以揮之不去，主要是因為老板傾向于根據自己對員工的初始印象來處理后來出現的信息，即，進一步證實原有的偏見。若要克服這種偏見，老板們需要認真考慮情境因素，尤其是在理解被他們視為低績效分子的員工的各種消極表現時更要如此。

　　一個簡單的慣就是和當事人進行交談，以檢驗你手中所掌握的信息是否準確以及對信息的理解是否正確。有一位員工回憶說：“我的老板只有在和員工談過話后才對結果的好壞下結論。他認為，任何信息若是沒有和當事人進行核實都是主觀的。”這樣做，下屬就有信心認為，老板會給他一個公正的評價，而不會匆忙得出錯誤的結論。

　　今天老板所看到的員工在績效考核面的明顯差距，部分是由于他們自己早期的行為造成的，是他們首先認定某些下屬是“落后分子”的。也許這些下屬在某些方面的確做得不如他們的同事好，但問題不在這里。如果老板能夠更好地管理他們，他們是可以表現得更好的。