在職業生涯中，把成長快，有突出的工作成就者，優秀員工，具有一定領導能力的員工要提拔起來。企業的領導者要充分利用自己犀利的眼光發掘優秀員工，進行內部提升，授權，進行薪資激勵或其他福利形式的獎勵，讓優秀員工充分發揮其特長，并在崗位之間進行競爭，讓工作能力不足者換崗或進行降職，讓優秀者充分施展才能。優秀雇員的提拔應當在整個公司公布出來，讓其他雇員應該知道這樣的提拔充分體現了公、公正、公開的原則，員工關系管理是靠雇員個人能力而得到的提升并非靠關系或走后門。這樣可以激勵其他雇員在其崗位上盡職盡責，努力學習，提升個人能力。在公司中或許許多中高層管理者已經處于其職業生涯中期或職業生涯晚期，他們的一些思維觀念可能已經滯后于公司的發展，經濟社會的發展，他們已經落伍了。此時組織可能不得不作出一些決策來改善這樣的現狀，其中一些老雇員可能是公司的“開國元老”，如果在他們身上實行較大的改革他們就可能認為，公司已經拋棄我們這些老頑固了，公司已經不再需要我們了，公司可能要解雇我們這些整天只知道占著位置白拿工資卻無作為的老觀念者了。也許這樣的影響可能是局部的，但卻很可能傳染到年輕員工或新員工的觀念之中，他們或許認為公司連這樣為公司奉獻多年的老員工都不給予珍視更何況我們這些新人，初出茅廬者，經驗不足者，造成他們對公司文化認同的懷疑，他們就可能不再那么賣力的工作，不再處處為公司著鄉，甚至可能離職。在社會上傳播該公司如何不尊重奉獻大的人，所以對于一個公司來說，如何解決如員工職業生涯中期的問題同樣重要。這樣才可以避免公司層與員工層之間的沖突，在職業生涯中期，企業應該做好員工關系管理如下職業規劃方面的工作，來減少員工關系管理中變得激烈的可能：

　　(1)為老員工提供更廣泛，更靈活的流動機會，可以讓他們在各個部門，一個部門不同職位提高任務尤其是那種更需要他們積累了好多年經驗之需求的職位，工作的輪崗，讓他得到充分的工作滿足，學習到更多的知識，也能讓他們的觀念得到改善;

　　(2)挖掘當前工作的潛力，盡管許多到職業中期的員工他們不再期望得到什么晉升，但他們卻對成功和自主權的要求更強烈，公司可以讓他們承擔更重要的任務，充分的進行賦權，公司高層不應作更多的干涉而應提供更多各方面的支持，應當對他們提出明晰的工作職責和績效目標;

　　(3)員工關系管理進行培訓和持續教育，對進行職業中期的員工進行培訓和再培訓，讓他們的技能和知識在已有經驗上更成熟，同時應當傳遞出更多新知識，新技能給處于這一階段的員工。而持續教育則起到催化劑的作用，能鼓勵員工考慮在將來某一時期到另一不同的組織，從事另一種職業有多大的可能性，對于“富裕的”經理人員提前從本組織退休，另找一個職業生涯領域中去追求新的目標或激勵他們自主創業;

　　(4)應當拓寬獎勵方面，獎勵不應只限于晉升和加薪，而其他的獎勵應該同樣有效，對處于職業中期的員工讓他們從事令他們感興趣而又富于挑戰性的工作，更刺激的任務，領導的認可或表揚，或進行每年一個星期，半個月的有薪年假，或組織外出旅游等，同時在實施這些激勵計劃的同時，公司仍不能停止讓他們制定長期的學習和接受培訓的計劃，參加持續教育的計劃。

　　而對于處于職業生涯晚期的員工來說，組織則應當積極認真做好這部分員工的退休工作，不能忽視這類群體的員工，不要因為他們即將不再為組織作貢獻而置于一旁不顧，其實老員工的退休所能產生的社會影響可能更大，同樣組織在對待員工的職業生涯晚期應當做好如下工作：1.制定出針對該群體員工一個合理而科學的績效考核標準并進行及時反饋;2.加強職業教育并進行適當的工作調整;3.制定落實對他們非歧視的政策，讓他們深切感受到組織并沒有拋棄他們;4.制定一個完善的退休計劃;5.制定出一個彈的工作制度，如果讓他們接受和年輕員工一樣的工作他們可能將會無法適應。

　　總之，各類公司均應重視職業生涯對員工關系管理所產生的影響，組織不應只認金錢、物質的獎勵來關心他們，心理的關心同樣不可少，組織不應該只為職業生涯管理而去搞職業生涯的一系列行為，而應時刻關注每位員工，不同類型的員工屬于不同團體的員工應采用不同類型的職業生涯規劃方法或措施。