經(jīng)過多年的發(fā)展，很多企業(yè)都已經(jīng)逐漸建立了自己的企業(yè)文化，這其中也不乏成功的企業(yè)文化，如海爾、聯(lián)想等。但總體來說，很多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)和實(shí)踐方面還存在著種種困境，這些困境也在很大程度上影響著我國企業(yè)的發(fā)展，成為新時(shí)期建設(shè)企業(yè)文化必須要解決的難點(diǎn)。

　　一、企業(yè)文化建設(shè)面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境

　　隨著我國的逐步建立和完善，企業(yè)逐漸成為市場競爭的主體，并因此具備了作為企業(yè)文化主體的資格，使得建設(shè)新的企業(yè)文化成為可能。但是，在實(shí)際中我們看到，有著優(yōu)秀的企業(yè)文化的企業(yè)數(shù)量太少，這與他們面對的市場環(huán)境有關(guān)。目前，在國內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)中，要讓其取得突破性的進(jìn)展，以下問題必須認(rèn)真考慮。

　　傳統(tǒng)文化：中國傳統(tǒng)的文化中有一些不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一些文化因素，例如重視自身利益的小團(tuán)體價(jià)值觀念;重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀念、講人情;喜歡論資排輩;不喜歡變化，愿意保持傳統(tǒng)的經(jīng)營策略;行為方式僵化，禁錮其他人特別是職位低于自己的人開創(chuàng)、實(shí)施新觀念的傾向。企業(yè)的發(fā)展還滋生出決策目光短淺、部門小團(tuán)體主義等不良現(xiàn)象;人事部門慣出臺很多規(guī)章制度，扼殺員工努力工作的意愿和熱情，更很少鼓勵他們的員工發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)潛能;權(quán)利環(huán)節(jié)很多，信息和問題的上傳下達(dá)很困難等。這些具有的文化特點(diǎn)是我們在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)所必須要考慮的因素。

　　社會文化：企業(yè)文化與社會文化息息相關(guān)，員工生活于社會，就職于企業(yè)，社會文化自然會滲透到企業(yè)，影響企業(yè)文化的形成。反過來，企業(yè)文化是社會文化的一個(gè)分支和組成部分，良好的企業(yè)文化也有利于培養(yǎng)良好的社會文化。二十多年來，我國遇到了很多新的社會問題，并由此促進(jìn)了社會文化的不斷變化和發(fā)展，因此企業(yè)文化的建設(shè)不可能回避這些社會問題。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)制：市場經(jīng)濟(jì)的逐步形成、加入WTO參與國際競爭、知識經(jīng)濟(jì)的興起、人本管理的實(shí)踐，這些來自經(jīng)營環(huán)境的大變化，對企業(yè)提出了強(qiáng)烈的建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。因此，企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)要積極面對這些問題，克服困難，進(jìn)行轉(zhuǎn)制，并結(jié)合自身特點(diǎn)逐步形成自己卓越的企業(yè)文化。

　　全球競爭：我國加入WTO后，面對國際性大公司的挑戰(zhàn)，民族工業(yè)如何在人才、市場、產(chǎn)品等關(guān)鍵方面參與國際性的競爭;國際文化的傳播和碰撞會給我們帶來什么;如何在國際化與本土化之間尋求衡;如何在競爭激烈的后過渡期保持生存與發(fā)展;如何構(gòu)建適應(yīng)當(dāng)前及未來環(huán)境變化的企業(yè)管理模式和企業(yè)文化等，成了許多企業(yè)面臨的難題。

　　建設(shè)階段：國際企業(yè)文化的建設(shè)和興起，是在經(jīng)歷了“古典管理”、“行為科學(xué)”、“管理叢林”三個(gè)階段之后，才進(jìn)入企業(yè)文化建設(shè)階段的。中國企業(yè)的歷史較短，企業(yè)文化建設(shè)沒有經(jīng)過以上三個(gè)階段的逐步積累和發(fā)展，因此，還存在著較多的不足。但現(xiàn)實(shí)也不允許再按部就班的進(jìn)行管理模式的發(fā)展，我們必須要積極、充分地消化和吸收各種管理階段的得失，并結(jié)合我國的實(shí)際情況，大力加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。

　　二、企業(yè)文化建設(shè)面臨的現(xiàn)實(shí)困境

　　中國的企業(yè)文化建設(shè)在面臨這些外部環(huán)境的同時(shí)，在實(shí)踐中還面臨著如下現(xiàn)實(shí)困境，這些是當(dāng)前我們進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)必須要深入思考且需要找到破解之法的問題。

　　1、多元文化、市場競爭、企業(yè)發(fā)展使得——融合難

　　(1)不同類型文化與企業(yè)文化的融合

　　隨著企業(yè)自身的不斷發(fā)展和社會文化的進(jìn)步，企業(yè)文化面臨的背景也日益復(fù)雜化和多元化。經(jīng)濟(jì)全球化也為企業(yè)文化的融合鋪了道路，讓身處這個(gè)時(shí)代的企業(yè)成為跨文化的人類群體組織;管理文化的發(fā)展為企業(yè)文化的發(fā)展提供了參考模式，讓企業(yè)文化不斷推向深入;中國傳統(tǒng)文化的精髓為企業(yè)文化的發(fā)展提供了借鑒意義，讓企業(yè)文化的發(fā)展更加全面、可行;環(huán)境文化的日益重要性對企業(yè)文化的發(fā)展提出了要求，讓企業(yè)文化的發(fā)展更加和諧。這些不同類型文化的發(fā)展使得企業(yè)文化和各種文化之間融合的難度加大。

　　(2)不同企業(yè)文化類型的融合

　　不同的企業(yè)具有不同類型的企業(yè)文化，隨著人才市場的不斷完善和跨國公司的不斷壯大和發(fā)展，公司員工之間不斷流動已不可阻擋，這就使得不同類型的企業(yè)文化面臨融合。具有各種不同企業(yè)文化特征的員工在一起共事，難免會出現(xiàn)一定程度上的摩擦與不和諧的音符，因此文化沖突就會存在。這種文化沖突大多不會在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)得較為明顯，但卻在級之間或部門之間的配合上產(chǎn)生阻滯，從而影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展。同時(shí)，隨著企業(yè)的兼并和重組，許多大型企業(yè)集團(tuán)一方面有著集團(tuán)的企業(yè)文化，而另一方面各分公司又有著各自不同的企業(yè)文化，這種不同的企業(yè)文化還會因不同分公司老總的更替而隨之改變，使分公司的企業(yè)文化更多地是烙印上了不同分公司總經(jīng)理的痕跡，進(jìn)而使各地的用戶感受到同一家企業(yè)，但感受不到同一種文化，企業(yè)文化被人為割裂，集團(tuán)企業(yè)文化與分公司的企業(yè)文化不能很好的融合。

　　(3)員工職業(yè)生涯與企業(yè)總體目標(biāo)的融合

　　企業(yè)文化存在的意義，一方面是為了保證企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進(jìn)的能力，提高企業(yè)組織的競爭力;另一方面，是為了實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人職業(yè)生涯與企業(yè)總體目標(biāo)的真正融合，使人們在工作中體會生命的意義，使員工個(gè)體得到全面發(fā)展，同時(shí)使企業(yè)整體得到可持續(xù)發(fā)展。“只有致力于人的發(fā)展的企業(yè)文化，才能鍛煉強(qiáng)大的企業(yè)”[3]。長期以來，我國的企業(yè)大多只注重投資與回報(bào)，注重現(xiàn)實(shí)的利潤，忽視了員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展，片面的以為只要給予員工高工資、高福利，員工職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展便能相互融合了，忽略了員工很多真實(shí)的需求，從而使得員工職業(yè)生涯與企業(yè)總體目標(biāo)不能夠很好的融合。

　　2、制度缺乏、體系不全、誠信缺失使得——執(zhí)行難

　　(1)制度不完善，執(zhí)行不到位

　　目前我國的企業(yè)文化建設(shè)很多依然停留在僅僅有理念而沒有制度支撐的階段，在這種情況下，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)所倡導(dǎo)的理念或者價(jià)值觀得不到具有約束或激勵性的制度實(shí)體的支持和強(qiáng)化，結(jié)果導(dǎo)致理念是理念，制度是制度。許多中國企業(yè)的文化建設(shè)也輕視形成機(jī)制，缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的一以貫之。在很多企業(yè)中，管理者和員工的工作態(tài)度和行為并不是制度所規(guī)定或者倡導(dǎo)的那種態(tài)度和行為，這在很大程度上是由于制度執(zhí)行不到位所造成的，而制度執(zhí)行不到位又往往是由于領(lǐng)導(dǎo)者以及各級管理者不能首先做到以身作則，忽視團(tuán)隊(duì)管理者執(zhí)行力的提升、執(zhí)行流程的完善和執(zhí)行工具的開發(fā)的緣故。事實(shí)上，很多規(guī)章制度的真正執(zhí)行和落實(shí)往往都要靠領(lǐng)導(dǎo)者和各級管理者執(zhí)行力的提升、執(zhí)行流程的完善和相應(yīng)執(zhí)行工具的開發(fā)。

　　(2)不成體系，缺乏溝通

　　文化是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在推動力，企業(yè)文化滲透并影響著企業(yè)管理、經(jīng)營、人際關(guān)系等所有層面。由于前述問題的存在，國內(nèi)企業(yè)文化借鑒別人的多，自己獨(dú)到的少;參照西方的多，融會民族的少;口號形式的多，主體精神的少，能夠在戰(zhàn)略、策略和執(zhí)行層面形成體系的更是鳳毛麟角。企業(yè)文化無法形成體系，直接造成企業(yè)文化“虛化”，同時(shí)，又由于缺乏有效的信息組織及信息溝通，使得員工中真正積極主動向領(lǐng)導(dǎo)反映真實(shí)情況與個(gè)人，并認(rèn)真理解領(lǐng)導(dǎo)，有效貫徹領(lǐng)導(dǎo)的少而又少。在這樣缺乏文化體系有效溝通的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)往往只能靠經(jīng)驗(yàn)和直覺行事，犯錯誤的幾率增加，從而使得很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都感到企業(yè)文化執(zhí)行很難。

　　(3)“理念層面”難以向“行為層面”轉(zhuǎn)化

　　企業(yè)文化是企業(yè)信奉和倡導(dǎo)的價(jià)值理念，更是企業(yè)必須且能夠付諸實(shí)踐的價(jià)值理念。而在我們的企業(yè)文化建設(shè)中，由于企業(yè)文化價(jià)值理念模糊、脫離實(shí)際、缺乏廣泛參與性和示范動力不足，由此導(dǎo)致員工對理念認(rèn)知差異，無法用理念來規(guī)范自己的行為，普遍缺乏主動參與決策管理的民主氛圍，再加上很少有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身體力行、率先垂范，從而使得我們的企業(yè)都有很好的價(jià)值理念而卻不能被很好的執(zhí)行，企業(yè)文化可操作性差、實(shí)踐性不強(qiáng)。

　　(4)執(zhí)行偏差，誠信缺失

　　市場經(jīng)濟(jì)是誠信經(jīng)濟(jì)，缺乏誠信理念的企業(yè)必將不會長久。這些年來，國內(nèi)企業(yè)在加強(qiáng)自身倫理建設(shè)、樹立誠信形象方面雖然已經(jīng)邁出了重要的第一步，但由于受短期利益驅(qū)動的影響，企業(yè)倫理觀念和誠信意識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)如果只靠投機(jī)取巧、虛假宣傳、坑蒙拐騙、一錘子買賣，不可能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。如前所述，在我國企業(yè)界，很多企業(yè)認(rèn)為：企業(yè)的目標(biāo)就是創(chuàng)造利潤，簡言之，辦企業(yè)就是為了賺錢。這種急功利的賺錢途徑和方式所付出的巨大代價(jià)就是誠實(shí)缺失。誠信作為一種資源將直接關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的銷路、市場占有、融資能力甚至是企業(yè)的生死存亡，只有把“誠實(shí)守信”作為經(jīng)營管理的基點(diǎn)，作為在經(jīng)營活動中必須遵守的職業(yè)道德，那么企業(yè)才會有長久的生命力，才會在出現(xiàn)危機(jī)時(shí)保持不敗，就如杰克·韋爾奇所說：“我并沒有把企業(yè)利潤放在首位，卻總是能夠贏得非凡的利潤。這說明誠信、品牌、核心競爭力是一條價(jià)值鏈。在客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誠信是鏈主，以誠信面對客戶、服務(wù)客戶，這是企業(yè)制勝的法寶。”[4]

　　3、規(guī)劃不全、急功利、文化剛性使得——發(fā)展難

　　(1)企業(yè)文化長遠(yuǎn)規(guī)劃缺乏

　　企業(yè)文化規(guī)劃是企業(yè)在對企業(yè)文化各種影響因素及企業(yè)文化現(xiàn)狀進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化發(fā)展的趨勢而制定的企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，是企業(yè)未來文化建設(shè)的向?qū)В瑢ζ髽I(yè)文化的建設(shè)具有重大的作用。而我國很多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)往往就是制定好了就不再改變了，沒有與時(shí)俱進(jìn)。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)整個(gè)內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)的實(shí)際需要來制定企業(yè)文化戰(zhàn)略及計(jì)劃，并根據(jù)企業(yè)和社會文化的發(fā)展來及時(shí)更新企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)在企業(yè)文化塑造中的主動性，更為可行的塑造出適合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化體系。

　　(2)在管理的“硬柔性”操作上急功利

　　中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)比較薄弱，當(dāng)前仍然需要加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析與規(guī)章制度等“硬性”管理措施，這就使得企業(yè)文化這一“柔性”管理措施的效力很難被人們認(rèn)識，以致許多企業(yè)只慣于以完成各項(xiàng)硬性考核指標(biāo)如按照業(yè)績導(dǎo)向來衡量工作的成效和考核員工，過程導(dǎo)向及其他考核指標(biāo)則相對較弱，從而未能調(diào)動起職工建設(shè)企業(yè)文化的積極性。一般來說，硬管理措施收效快，但未必能持久，軟性措施見效慢，但卻能持久的發(fā)揮作用。因此，在“硬柔性”問題的操作上，不能急功利，必須樹立從長遠(yuǎn)利益著眼的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。

　　(3)企業(yè)文化的剛性

　　弗理斯(Vries)等人發(fā)現(xiàn)，“當(dāng)企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，文化的某種屬性使之成為一種慣性或阻礙變化的來源，一個(gè)團(tuán)隊(duì)文化的本質(zhì)就是持久的、有慣性的，因而會對企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)生阻礙作用”[5]。而塔什曼(Tushman)則明確地提出了“惰性”文化的概念。

　　“在企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)文化隨著時(shí)間的推移，會導(dǎo)致人們看不到與這種企業(yè)文化存在條件不相符的客觀現(xiàn)實(shí)，固有的企業(yè)文化開始產(chǎn)生巨大的阻力，這種阻力使公司實(shí)施新的、不同的經(jīng)營策略的難度加大，而且由于這種阻力是一種長期經(jīng)營成功后慢慢形成的一些作風(fēng)，有長期的時(shí)間積累，因此不易改變，形成企業(yè)文化剛性”[7]。企業(yè)文化的剛性具有“難以改變性、惰性和抗性三大特征”[8]，這些特征往往會牽制個(gè)體行為、破壞群體創(chuàng)新效率、妨礙組織設(shè)計(jì)的進(jìn)一步完善等。哪怕優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)形成的文化在最初離職后還能維持十幾年，但是隨著眾多企業(yè)經(jīng)營取得成功，這種強(qiáng)力型文化會出現(xiàn)驕嬌二氣，產(chǎn)生內(nèi)部紛爭，形成官僚作風(fēng)，還出現(xiàn)優(yōu)越和自負(fù)，懷舊的保守意識、以官僚氣為基礎(chǔ)的專橫的決策等特點(diǎn)。這種企業(yè)文化“剛性”對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績會產(chǎn)生巨大的負(fù)面作用，而且很容易蔓延。