一家公司要成為偉大的公司，它的價值觀決不能只是一句漂亮的口號。

　　格雷格•史密斯從高盛(Goldman Sachs)辭職一事鬧得沸沸揚揚，如今，事情已經過去了幾周時間。華爾街的反應大多是認為史密斯心懷不滿才做出這么出格的舉動，這種事可能發(fā)生在我們任何一個人身上。從這種反應來看，這起事件中最重要的教訓似乎完全被忽視了，而它恰恰是最不能動搖的商業(yè)法則。

　　事實上，軟文化和硬數據一樣重要。如果不想讓公司文化流于形式，就必須公開懲戒那些膽敢破壞公司文化的員工。我們知道，這并不容易。但建立健康正直的企業(yè)文化絕非兒戲。由于各種原因，太多太多的領導者認為，公司價值觀只是部和新員工之間的五分鐘談話，又或者他們認為，公司文化只是大廳匾牌上的文字游戲，比如我們是“敬重”我們的客戶，還是“尊重”他們?簡直是胡扯。

　　企業(yè)文化與用詞無關。它與行為以及行為的后果有關。它意味著每個管理者深知自己的關鍵職責是捍衛(wèi)企業(yè)的價值觀，就像捍衛(wèi)薩班斯-奧克斯萊法案一樣。它是每次對員工進行業(yè)績考評既看業(yè)績數字，也看價值觀。考核只有四類結果。

　　首先是業(yè)績數字和價值觀都優(yōu)秀的員工——留用，晉升。數字和價值觀都糟糕的員工——出局。

　　價值觀優(yōu)秀但業(yè)績的員工——再給一次機會，接受進一步培訓。良好的行為讓他贏得了第二次機會。

　　剩下來的，就是那些總是讓公司無奈讓步的員工：業(yè)績數字優(yōu)秀但價值觀糟糕的員工。這些員工從不和同事分享想法，背后瞧不起客戶，對上級溜須拍馬，對下屬驕橫跋扈——但同時又業(yè)績斐然。

　　90%的情況下管理者會讓這些人輕松過關。“我知道吉姆就是個大混蛋，”他們說。“但在經濟形勢穩(wěn)定下來之前，我需要他。”或者“沒錯，薩莉的態(tài)度讓每個人都不高興，但我已經和她談過了。我想她會改的。”

　　事實上，吉姆和薩莉的所作所為都給其他員工發(fā)出了一個大大的信號：我們公司的價值觀純粹就是一句空話。唯一的糾正辦法是讓吉姆和薩莉離職，而且不能用律師和部慣用的措辭：“他們希望能有更多的時間來陪伴家人。”而是要說出真相：“吉姆和薩莉的業(yè)績非常出色，”但同時要告訴所有人，“但他們沒有體現公司的價值觀。”我們保證這樣的公開“聲明”會比首席執(zhí)行官發(fā)表一百遍演講，反復強調“我們的價值觀真的、真的非常重要”還要來得更有效果。

　　史密斯事件發(fā)生在華爾街，但我們討論的問題已遠遠超出了曼哈頓下城范圍。從東海岸到西海岸，“價值觀失衡”在各行各業(yè)的公司中都普遍存在。員工們要么不知道公司的價值觀是什么，要么認為公司價值觀履不履行無所謂。不管是哪一種，結果都是公司容易受到來自內部和外部的沖擊，而且理應如此。

　　眾所周知，所有的學課程都說，一家公司手中最有效的競爭武器是強大的企業(yè)文化。但問題在于執(zhí)行的細節(jié)。如果執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問題，就必須付出慘重的代價。