很多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)過程中都面臨落地難的困境，比如：形成了一系列的文化理念，也開展了很多的活動，但還是感覺文化僅僅停留在口號上、標(biāo)語上，并沒有深入到員工心里，落實到具體行為上，更別說提升企業(yè)軟實力了。那么，為什么企業(yè)普遍存在企業(yè)文化落地難的問題呢?企業(yè)文化落地難在哪里呢?如何才能破解這一難題呢?中美嘉倫國際咨詢(北京)有限公司在總結(jié)既往企業(yè)文化建設(shè)咨詢項目經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，深入探究企業(yè)文化落地難的本源，提出了解決這一難題的相關(guān)策略，以期對廣大企業(yè)文化建設(shè)者有所啟發(fā)。

企業(yè)文化落地難，難在哪里?

　　中美嘉倫通過認(rèn)真分析和研究，認(rèn)為企業(yè)文化落地難突出表現(xiàn)在以下三個方面。

　　第一，難內(nèi)化。企業(yè)文化落地工作除了固化于制、外化于行、顯化于物之外，更要轉(zhuǎn)變觀念，使之內(nèi)化于心。很多企業(yè)對企業(yè)文化落地理解片面，將文化落地簡單等同于文化宣貫，將文化落地的方式簡單等同于文化活動，認(rèn)為通過開展一些文化活動，統(tǒng)一職工著裝，對內(nèi)對外進行一些企業(yè)文化宣傳就可以使企業(yè)文化落地。這樣做的結(jié)果是表面功夫做的“很足”，表面看來企業(yè)形象也很美，但是員工對文化理念內(nèi)涵的理解和認(rèn)同程度并不高，最終導(dǎo)致文化只是掛在墻上、寫在紙上的文字，并未真正內(nèi)化于心，也即員工并未從內(nèi)心深處認(rèn)同它。

　　第二，難實踐。企業(yè)文化落地必須通過工作實踐來實現(xiàn)，而企業(yè)文化理念與實際工作的結(jié)合就是難點所在。一方面，由于經(jīng)營管理者對企業(yè)文化建設(shè)重視程度不夠，或是由于經(jīng)營壓力大導(dǎo)致精力不足，放松了企業(yè)文化落地的工作，未將企業(yè)文化與業(yè)務(wù)工作結(jié)合起來，甚至出現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”，文化、管理“兩張皮”的現(xiàn)象。另一方面，企業(yè)文化落地執(zhí)行中不可避免的出現(xiàn)對原有工作方式、工作慣的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，而慣的轉(zhuǎn)變往往需要一個過程，因此企業(yè)文化落地也會遇到這方面的障礙，而企業(yè)文化變革阻力將更大。

　　第三，難長遠。“企業(yè)文化建設(shè)是一項系統(tǒng)工程”的觀點在業(yè)內(nèi)已基本達成共識，但由于體制機制等方方面面的原因，很多企業(yè)仍然過于注重企業(yè)文化落地的短期效果，大搞一次性投入，當(dāng)時氛圍濃厚、轟轟烈烈，也取得了一定效果，但由于缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，后續(xù)工作跟不上，前期取得的一些成果也逐漸淡化，久而久之，企業(yè)也失去了文化落地的信心和動力，文化落地難以為繼。

為什么企業(yè)文化落地難?如何解決?

　　中美嘉倫深入分析了眾多企業(yè)在文化落地過程中遇到的各種難題，系統(tǒng)歸納后認(rèn)為造成企業(yè)文化落地難的原因主要有以下幾點。

　　一、企業(yè)文化理念不具備落地基礎(chǔ)。即企業(yè)文化理念不符合企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展的訴求，因此不具備落地的基礎(chǔ)，這是很多企業(yè)存在的問題，也是容易被企業(yè)忽視的問題，很多企業(yè)就落地而談落地，全然不知企業(yè)現(xiàn)行的文化已經(jīng)和企業(yè)的發(fā)展相左，即使推廣、實施工作做的再好也很難見效，強硬推行甚至?xí)�阻礙企業(yè)的發(fā)展。

　　那么，如何評估現(xiàn)行企業(yè)文化是不是符合企業(yè)發(fā)展需要和員工的訴求呢，中美嘉倫認(rèn)為，從價值觀認(rèn)同度、共享度兩個維度，可基本評估出企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的匹配度。

1、價值觀認(rèn)同度評估

　　價值觀的認(rèn)同度是指企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀被全體員工接受和認(rèn)同的程度，這種認(rèn)同不僅僅是員工口頭上、在使用正式話語系統(tǒng)時認(rèn)同，而且是在信仰層面、理性層面、情感層面、行為層面全方位的認(rèn)同。企業(yè)的合力就取決于員工對企業(yè)目標(biāo)和價值觀的認(rèn)同度。企業(yè)的價值觀得到廣大員工的高度認(rèn)同，可以把企業(yè)內(nèi)部各種力量匯聚在一起，朝著共同的目標(biāo)前進。這樣，企業(yè)就像一個“動車組”，每節(jié)車廂都有動力系統(tǒng)并能一并前進。

　　因為員工對企業(yè)忠誠度的高低與其對企業(yè)價值觀的認(rèn)同度有密切關(guān)系，所以我們需要對企業(yè)價值觀認(rèn)同度進行評估�？梢圆扇∫韵路绞皆u估企業(yè)價值觀的認(rèn)同度：將企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀全部羅列，讓企業(yè)內(nèi)所有成員分別對其感知到的企業(yè)實際價值觀與心目中理想的價值觀按其重要性程度進行評比排序，依序歸類至自己認(rèn)為的重要性等級內(nèi)。

　　舉個實例來看，某電力公司，經(jīng)前期調(diào)研確定該公司的價值觀體系由30個價值觀構(gòu)成，調(diào)研要求按照從最重要到最不重要的順序，將30個價值觀劃分為9個重要性等級，依次分別包含2-2-3-5-6-5-3-2-2個價值觀，并分別賦予9-8-7-6-5-4-3-2-1的分?jǐn)?shù)。

　　根據(jù)調(diào)研得到的員工心目中期望的價值觀排序及員工實際感受的企業(yè)價值觀排序，我們可以得到每個價值觀期望與實際的排序差，這個排序差實際上就反映了員工對該項價值觀的認(rèn)同情況，這個排序差越大則說明員工對該價值觀的認(rèn)同度越低，排序差越小則對該價值觀的認(rèn)同度越高。

　　價值觀認(rèn)同度計算公式為：認(rèn)同度=1-(員工期望該價值觀得分-該價值觀實際得分)/最大可能的分差

2、價值觀共享度評估

　　所謂價值觀共享，就是企業(yè)的核心價值觀在得到組織中所有成員的內(nèi)在認(rèn)同的基礎(chǔ)上，自覺地以企業(yè)價值觀為行為準(zhǔn)則，改變個人與企業(yè)不匹配的價值觀，使組織內(nèi)所有成員共享組織倡導(dǎo)的同一個價值觀。

　　組織或個體高層次的精神需求一般通過以價值觀為基礎(chǔ)的理想、信念、倫理道德等形式表現(xiàn)出來。當(dāng)個體的價值觀與企業(yè)價值觀一致時，員工就會把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。所以我們需要將企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀與員工認(rèn)可的價值觀進行調(diào)查并做出判斷，也就是對企業(yè)價值觀共享度進行評估。評估的方法如下：

　　首先將企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀和其他存在的正確或錯誤的價值觀列示，讓被調(diào)查對象選擇符合企業(yè)的前十個價值觀并排序。通過全體被調(diào)查對象對企業(yè)價值觀的選擇和排序，根據(jù)頻率統(tǒng)計列出得票最多的前十個價值觀，并重點考察排在前三位的價值觀是什么，我們可以明確企業(yè)目前主要倡導(dǎo)或?qū)嵺`的價值觀。

　　企業(yè)的合力取決于員工對企業(yè)目標(biāo)和價值觀的認(rèn)同度。企業(yè)價值觀認(rèn)同度可以通過員工對企業(yè)價值觀的共享程度SVI(Shared Value Index,價值觀共享指數(shù))來表示。SVI指反映某一群體的價值觀被群體成員所接受或認(rèn)可的程度，是判斷組織內(nèi)共享價值觀程度的重要指標(biāo)。SVI越高，表示員工價值觀共享程度越高，反之則越低。SVI=前十位價值觀的得票數(shù)/每人投票數(shù)人數(shù)100%。

　　在我國，SVI小于45，表明企業(yè)員工價值觀嚴(yán)重分歧，SVI在45-60之間表示員工價值觀共享程度一般，SVI在60-70之間表示員工價值觀比較趨同，SVI在70-80之間表示員工價值觀非常趨同，SVI在81以上表示員工價值觀高度一致。

　　在對企業(yè)文化進行評估的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有企業(yè)文化體系進行有針對性的完善甚至重構(gòu)企業(yè)文化體系，從企業(yè)歷史積淀、現(xiàn)實需要、未來訴求三個角度提煉企業(yè)文化的內(nèi)涵，同時充分考慮行業(yè)文化、地域文化、企業(yè)家等因素對企業(yè)文化的影響，在此基礎(chǔ)上形成一套切合企業(yè)實際的企業(yè)文化體系。需要強調(diào)的是，在文化體系構(gòu)建過程中要充分發(fā)動員工的積極性，用理念征集、研討等方式加強員工對企業(yè)文化的認(rèn)知、認(rèn)同，“接地氣”的企業(yè)文化也就更易于落地了。

　　企業(yè)文化落地方式的問題。之前提到，企業(yè)文化落地是一項系統(tǒng)工程，必須在系統(tǒng)規(guī)劃的前提下逐步推進。很多企業(yè)認(rèn)為文化落地?zé)o非就是搞搞活動、喊喊口號，其實不然，文化活動只是企業(yè)文化落地中的一個環(huán)節(jié)，企業(yè)文化必須融入到企業(yè)戰(zhàn)略、制度等經(jīng)營管理的方方面面才可以說是真正落地了，才可能對企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生積極影響，才可能打造企業(yè)軟實力。以制度為例，每一項制度都有其背后的立法精神，如果其和企業(yè)文化不一致，比如企業(yè)文化倡導(dǎo)“創(chuàng)新”，而制度要求“按部就班”，那企業(yè)文化停留在表面上也就不足為奇了。

　　解決這一問題的途徑是制定系統(tǒng)的企業(yè)文化落地規(guī)劃，并分階段、按步驟實施，并和企業(yè)經(jīng)營管理活動密切結(jié)合。在戰(zhàn)略層面，戰(zhàn)略分析中考慮企業(yè)文化的影響，在戰(zhàn)略制定中體現(xiàn)企業(yè)文化，用戰(zhàn)略實施強化企業(yè)文化;在制度層面，對現(xiàn)行制度進行文化匹配性分析，使其和企業(yè)文化保持一致，推行新制度要依據(jù)企業(yè)文化的理念;在宣貫層面，將企業(yè)文化外化為有形的信條、故事、儀式、語言等易于感知的形式，以便于員工理解和傳播……

　　總之，企業(yè)文化落地是企業(yè)文化建設(shè)的重點，也是難點，要解決企業(yè)文化落地這一難題，必須深入剖析形成這一難題的“癥結(jié)”，是文化本身的問題?還是方式的問題?在此基礎(chǔ)上“對癥下藥”，才能取得好的效果。