在我的研究領(lǐng)域，企業(yè)文化項(xiàng)目是初涉獵，但與企業(yè)文化打交道卻有些時(shí)日了，企業(yè)文化給企業(yè)能帶來什么?我比較推崇這種說法即企業(yè)文化是企業(yè)所有員工所共同持有的價(jià)值觀、信仰、行為、態(tài)度。因?yàn)檫@個(gè)概念解釋包含了一個(gè)“共同”，全體員工認(rèn)可已接受了的才是企業(yè)文化，若只有企業(yè)最高層知道，那肯定是失敗的企業(yè)文化，因此，企業(yè)文化需要傳播，傳播需要培訓(xùn)。

　　企業(yè)文化從根本上會(huì)影響到人們的行為和工作態(tài)度，自然也就為企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成奠定了基礎(chǔ)。星巴克公司主席和首席全球戰(zhàn)略家霍華德。舒爾茨曾這樣說過：“我們與我們員工的關(guān)系，以及我們公司的文化是我們最大的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。”是的，為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：(1)增加價(jià)值的員工(2)難得的員工(3)無法效仿的文化。

　　作為可持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，人力資源也必然是難得的資源。當(dāng)?shù)玫饺瞬藕螅�如何讓這些最佳的員工在企業(yè)工作的快樂和始終保持高效率的工作狀態(tài)更好重要，如果競爭對手很容易地效仿到你的方法那么這種方法一定不是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，同時(shí)，那些很容易被人效仿的企業(yè)文化也一定不能成為一種優(yōu)勢。因此，具有企業(yè)的企業(yè)文化將是企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本。這樣的例子在卓越的企業(yè)里是常見的。

　　美國西南航空公司有著自己獨(dú)特的企業(yè)文化，它那種逗笑取樂和以顧客為主的文化是獨(dú)一無二的，員工在西南航空公司工作，快樂是最重要的，該公司讓員工保持著讓員工滿意并且激勵(lì)他們實(shí)現(xiàn)最項(xiàng)尖的工作業(yè)績，對基層員工有著充分授權(quán)，是否用此權(quán)力由員工自己決定，西南航空的員工理解公司的戰(zhàn)略。西南航空與其它航空最大區(qū)別在于：西南航空的員工有權(quán)解決現(xiàn)埸發(fā)生的問題，不必去申請批準(zhǔn)。”西南航空還有著一個(gè)誘人的員工利潤分享計(jì)劃，它使得員工關(guān)注公司的業(yè)績，在洛杉磯發(fā)生過這樣一件事，有個(gè)乘客借訂書機(jī)一用，西南航空公司的員工將訂書機(jī)交給了他，并等著他用完后拿了回來，這位乘客問道：“你為什么拿著訂書機(jī)跑來跑去，訂書機(jī)又不值錢?”該員工答到：“先生，對不起。我一定要將它帶回去，因?yàn)樗�影響著我們的利潤分享�?rdquo;還有一件管理措施在西南航空更具，公司只設(shè)定一個(gè)整體業(yè)績目標(biāo)，各部門不再另設(shè)定業(yè)績目標(biāo)，以確保所有的員工都能團(tuán)結(jié)在一起，該公司的管理原則是絕不在公司各部門內(nèi)部另設(shè)業(yè)績目標(biāo)，以防不同的部門設(shè)置不同的目標(biāo)有可能造成內(nèi)部分裂。

　　西南航空的做法與眼下的各種人力資源管理工具的使用確有不同之處，如衡記分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略指標(biāo)的分解，世界500強(qiáng)公司有40%在使用，而西南航空有著與其不同的方法，因而筆者認(rèn)為只要適合你的企業(yè)就好，不必強(qiáng)硬跟風(fēng)。

　　對于西南航空公司的企業(yè)文化，外界給出了高度評價(jià)，如前任美國空中客車北美公司主席阿蘭。S。博伊德(AlanS.Boyd)曾說過：“在一些地方，經(jīng)理人說人是最重要的資源，但是沒有一個(gè)人真這么做。而在西南航空公司，他們從來沒有忽視過這一點(diǎn)。”

　　無獨(dú)有偶，美國聯(lián)邦快遞公司也有著令外界不理解的文化，其中一條就是從不解雇員工，管理人員均從內(nèi)部提升。雖然其人力資源管理系統(tǒng)復(fù)雜但卻發(fā)揮著積極的作用，其它公司絕對無法效仿，因而其永遠(yuǎn)在行業(yè)內(nèi)保持著持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　相比較世界頂級企業(yè)，我們國內(nèi)的眾多企業(yè)也是高舉人力資源管理理論旗幟，實(shí)踐著不同的代表性知識，但為什么企業(yè)風(fēng)風(fēng)火火幾年后就一蹶不振了呢?

　　想來突然，仔細(xì)探尋便不覺得有什么難以理解。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族齊上陣，自然心擰成一股繩，企業(yè)只會(huì)上升，絕不會(huì)下坡。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者不再沉于工作，因?yàn)樽约河泻甏笾鞠颍�請高級管理人員加盟，但不放心始終困住自己，原因很簡單，這個(gè)人的品格我還不清楚，多設(shè)幾雙眼睛來考察吧。于是辦公室內(nèi)每天都人來人往，忙得不亦樂乎，這種忙是在對新人才的懷疑上。搞得頭痛不說，還生出對該人才的不少怨氣來。是誰在作鬼?答案很簡單，全是企業(yè)文化惹得禍!企業(yè)發(fā)展還未脫離“人治。”

　　首先，作為企業(yè)，首先要認(rèn)真梳理一下企業(yè)的管理風(fēng)格，企業(yè)有何?運(yùn)用SWOT和PEST來寫上幾句話，將公司的愿景和戰(zhàn)略弄個(gè)文字出來。絕不能搞出來個(gè)“全球第一，奔向世界，沖出亞州”等令人困惑不解的口號，一定要可度量。

　　其次，傳播是撒播文化種子的工具，一定要善加利用。培訓(xùn)企業(yè)文化將是將文化種子種在員工心坎上的一次機(jī)會(huì)，如何培訓(xùn)呢?不僅僅是小冊子而且還應(yīng)穿于每一個(gè)會(huì)議中，做到所有員工都向西南航空的員工一樣，業(yè)績目標(biāo)是一致的。

　　最后，公司最高管理層以身作則。這很重要，你對你的企業(yè)文化都講不楚，但一味要求員工進(jìn)行背誦，這是有問題的。在中國文化大革命中，林.彪要求國民背毛主席語錄，而在中南海他卻背不出紅衛(wèi)兵提的其中一條語錄，造成人們在懷疑他的誠意。

　　企業(yè)在發(fā)展過程中，需要人才;但同時(shí)人才的成長，需要環(huán)境。兩者是相輔相成的，只有兩者有機(jī)結(jié)合，即企業(yè)文化這人才生存提供優(yōu)質(zhì)土壤，企業(yè)的競爭優(yōu)勢才會(huì)保持，企業(yè)才會(huì)基業(yè)長青!

　　我們?nèi)魧⑵髽I(yè)比作人，那么企業(yè)文化就相當(dāng)于人的靈魂，它決定了企業(yè)的思維定式，決定了企業(yè)的行為和態(tài)度，也決定企業(yè)有戰(zhàn)略是否具有競爭優(yōu)勢。企業(yè)在發(fā)展提速過程中，要先將企業(yè)發(fā)展提速器的關(guān)鍵部件---企業(yè)文化先奠定。