《一網打盡》是一本亞馬遜的發展歷史。貝佐斯卻不滿足于僅做一名書商，他希望締造亞馬遜萬貨商店的神話——能提供海量的貨源，并以超低的價格提供最具吸引力的便捷服務。為了實現這一諾言，他發展了一種企業文化，這種文化蘊含著執著的雄心與難以破解的秘訣。亞馬遜的這一文化現在依舊在發揚光大。今天推薦的是“問號王國”這一章節的部分內容。

亞馬遜期更令人難忘的一件事始于2010年末的一封升級類郵件。貝佐斯開始注意到客戶只瀏覽亞馬遜性健康類的潤滑劑部門發送的個性化的電子郵件——內容是亞馬遜開發出了各種凝膠和其他促進親密關系的潤滑劑——卻不買產品。

雖然貝佐斯和他的營銷人員之間的交流只是一個標點符號的程度，但是他們卻知道他很生氣。貝佐斯認為市場營銷部門發送的電子郵件會讓客戶感到尷尬，因此他認為不應發送這樣的郵件。

貝佐斯生氣的時候喜歡說：“稍等5分鐘。”然后他的怒氣就會像熱帶風暴般快速消失。如果問題涉及糟糕的客戶服務，則很少會這么過去。電子郵件營銷團隊知道該話題非常微妙，所以他們緊張地準備給出了一個解釋。亞馬遜的直銷手段很分散，而且各類別的主管可以給那些看過某些類別產品卻并未購買的顧客發送許多電子郵件。

這樣的郵件旨在提示那些搖擺不定的顧客去購買，它們促使亞馬遜的年銷售額高達數億美元。但在這次潤滑劑的電子郵件中，一位級別較低的產品經理顯然在郵件的禮儀方面做的不太恰當。但營銷團隊卻從未對此進行解釋。因此貝佐斯要求開會討論這個問題。

在一個工作日的早上，杰夫·維爾克、道格·哈靈頓、史蒂文·舒爾(Steven Shure，全球營銷副總裁，前時代公司高管)以及其他幾位員工聚集在會議室，屏息等待著。貝佐斯悄無聲息地進到會場。用他慣常的“大家好”開始了會議，然后又說道：“那么，史蒂文·舒爾準備發送與潤滑劑有關的電子郵件了。”

貝佐斯并沒有坐下。他的眼睛一直盯著舒爾。很明顯，他氣得火冒三丈。“我想關閉這個通道，”他說，“我們可以在不發送一封電子郵件的情況下就建立一家有上億美元資產的公司。”

大家展開了激烈的辯論。亞馬遜的文化是出了名的有對抗性和挑釁性的，它始于貝佐斯，他認為只有當雙方的想法和觀點相互碰撞，有時甚至是猛烈的碰撞時，真理才會涌現。在隨后的混戰中，維爾克及其同事們認為潤滑劑在雜貨店和藥店都有賣，但嚴格來說，這個話題并不會讓人感到尷尬。他們還指出，亞馬遜每年通過這樣的電子郵件促銷提升了巨大的銷售額。

但貝佐斯不在乎;在他看來，無論贏利多少都不值得危及客戶對亞馬遜的信賴。這是一個具有啟發性的時刻。他愿意扼殺自己企業可以贏利的一個渠道，而不愿讓亞馬遜與客戶之間的關系接受考驗。“這里有誰愿意站出來關閉這個通道?”他厲聲問道。

最終，他們妥協了。某些種類(如健康和個人護理)的電子郵件營銷完全終止。公司還決定建立一個中央過濾系統，確保各類別商品的經理不再促銷一些敏感的產品，這樣的話，禮儀問題就不會受制于個人的品味。電子郵件營銷只能以后再提。

這個故事突出強調了亞馬遜內部的一個矛盾。長期以來，員工的客觀判斷是網站改變的依據，公司幾乎都是依靠指標來做出每一個重要決策的，比如要引進或終止哪些服務。

然而，一些顧客隨機造成的小插曲則與那些冰冷的、生硬的數據相反，同樣也非常重要，甚至可以改變亞馬遜政策。如果一位客戶有一次不好的體驗，貝佐斯就常會認為它反映了一個更大的問題——用一個問號將其升級為公司內部的問題。

許多亞馬遜員工對這些類似消防演的突發事件太熟悉了，他們認為它們極具破壞性。“為什么整個團隊必須立刻停止手中的一切工作，去回答一個帶有問號的問題呢?”一位員工曾在公司的一次全體會議上問道，這次會議在西雅圖的鑰匙球館(KeyArena)舉行。這是一座籃球館，有17000多個座位。

“每位顧客反映的問題都很重要。”杰夫·維爾克回答說，“我們研究每一個問題，是因為它們顯現出我們的規則和程序存在的一些問題。這是顧客替我們完成的一次審核。我們把它們視作寶貴的信息來源。”

亞馬遜的風格本身就提倡高度放權，并承諾新員工能獨立做決定。但貝佐斯可以終止任何程序，哪怕是該程序只給一位顧客制造了問題。潤滑劑危機結束后的一年內，貝佐斯把清理電子郵件的任務當作他的個人使命。該部門的員工會突然發現他們可能正處在亞馬遜最關注的點上：正處在創始人那令人畏懼的眼神監視之下。

盡管會留下傷痕，偶爾會出現創傷后應激障礙，但是亞馬遜的前雇員們一般都認為他們在亞馬遜工作期間是其事業中最富有成效的日子。他們的同事們都很聰明，工作具有挑戰性，且管理部門之間頻繁的橫向變動不斷為他們提供學習的機會。

“每個人都知道選擇在這里工作非常艱難。”Faisal Masud說，他在零售業干了5年，“你不斷地學習，而且創新的步伐非常快。我曾申請過專利，也創新過。你做的每件事都伴隨著激烈的競爭。”

但也有些人認為這些的經歷讓人痛苦。貝佐斯說公司吸引了喜歡開拓創新的人，但公司的前雇員們經常抱怨說亞馬遜頗具大公司的官僚作風，但卻是創業公司的步調，公司缺乏交流、重復工作多，所以許多事都進行得很吃力。在亞馬遜干得好的人往往處于一個持續的敵對氣氛中。

貝佐斯非常討厭被他稱作“社會凝聚力”的東西，認為它只是尋求共識的自然沖動。他寧愿自己的部下在爭論中靠著數字和激情戰斗到底，他將這種方法列入了亞馬遜的14條領導原則中——這些都是公司高度珍視的價值觀，大家經常討論并灌輸給新的員工。