，任正非在內部發出“讓聽得見炮火的人來決策”的呼喊，從而拉開了華為由集權管理向分權管理的序幕。華為的做法告訴我們，集權與分權，只是企業兩種不同的管理模式，究竟集權好還是分權好，應該根據企業的發展階段、業務狀況、企業文化體系形態等具體情況來確定。

一、怎么認識集權與分權

　　對于集權與分權的概念，我們可以簡單地這樣來理解：集權就是企業所有的決策權都集中在高層，企業下屬分支機構沒有決策權，并將管理權上移，實行集中統一管理;分權就是不僅企業高層有決策權，而且企業的分支機構也擁有一定的決策權。

　　集權與分權各有利弊。集權的好處是能夠進行全方位的管控;壞處是權力過于集中，決策實施效率低，有的決策可能脫離基層實際。分權的好處是能夠發揮基層的主動性和創造性，減少環節，提高效率;壞處是容易導致各自為政，協調難度加大，難以形成企業統一的制度和企業文化體系。

　　集權與分權，是企業治理的兩種不同模式，是管理手段而非管理目的。因此，在具體實踐中，既沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，如何選擇集權與分權，就需要結合企業實際來做出選擇。

二、如何選擇集權與分權

　　選擇集權模式還是選擇分權模式，可以根據企業的發展階段、規模程度、產業結構、企業文化狀態四個方面加以認識和確定。

　　從發展階段來看，可根據不同階段，選取集權或者分權：一是企業初創階段，應該采取集權模式;二是企業發展階段，可采取集權和分權相結合模式;三是企業成熟階段，最好采取分權模式。

　　從規模程度來看，可根據企業規模大小，選取集權或者分權：一是對小型企業，毫無疑問應該采取集權模式;二是對中型企業，可以采取集權下的適度分權模式;三是對大型企業，應該采取分權模式。

　　從產業結構來看，如果企業不僅規模較大，且涉及多個行業，是多元化的公司，這樣情況下應該采取分權模式;雖然企業具備了較大的規模，但業務比較單一，屬于專業化的公司，這樣的情況應該采取集權的模式。

　　從企業文化體系狀態來看，可根據企業文化體系不同階段，選取不同的模式：一是企業文化體系沒有建立，必須實行集權模式;二是企業文化體系初步建立，應以集權為主、適度分權為輔模式;三是優秀企業文化體系已經建立，核心價值觀深入人心，各級管理團隊素質較高，可采取分權模式。

　　以上分別從發展、規模、產業、企業文化體系四個方面進行了分析，但在具體實踐中，它們是相互交叉的，不可能做到一一對應。在企業的初創期，規模還比較小，企業文化體系也尚未形成，必須采取集權模式;當企業具備一定規模，業務不斷擴張，企業文化體系也初步建立，可以在集權基礎上適度分權;當企業規模較大，業務多元，企業文化體系已經建立的情況下，可以考慮分權的問題。

三、沒有集權就沒有分權

　　任正非為什么能做出分權的決定?主要有兩個原因：一是因為華為的核心價值觀被員工普遍認同，二是華為業務已遍布全球，已具備了相當規模。任正非在此之前曾經說過：只有企業員工真正認為自己是企業的主人，分權才有了基礎，沒有這樣的基礎，權力分下去就會亂。任正非還說：企業文化體系是分權的基礎，沒有認同感，就不能實行分權。

　　從任正非的管理言論中，我們可以對集權和分權有這樣的認識：集權是分權的前提，企業文化體系是分權的基礎。在具體實踐中，我們還要加深以下理解：

　　一是集權與分權的選擇，決定了企業組織體系應該如何構建。譬如說，如果采取集權模式，那么就必須設立更多的職能部門，配備更多的機關管理人員;如果采取分權模式，則必須加強分支機構的管理力量。兩種模式，決定了企業內部管理力量的分配和衡。

　　二是集權是分權的基礎，沒有集權就不可能分權。集權的過程，能夠徹底摸清生產經營各個環節的情況，掌握各項基礎數據，便于從企業整體層面制定更加準確的經營計劃，在此基礎上進行適度分權，各個分支機構就不可能也不敢做出出格的事情。

　　三是集權的過程，是企業形成統一制度的過程，這是任何一個企業都必須經歷的階段，統一的人財物、產供銷的制度體系，是推進企業規范管理的根基，這是分權狀態下不可能做到的。所以，集權對任何企業來講，都是一個必須的過程。

　　四是集權有利于優秀企業文化體系的形成。何謂優秀企業文化體系?統一而規范的制度體系是優秀企業文化體系的基礎，令行禁止、政令暢通是優秀企業文化體系的內涵，企業使命、遠景、核心價值理念扎根于大家心中并化為自覺行動，是優秀企業文化體系的根本。在這樣的企業文化體系背景下，企業分權就不會導致混亂。

　　管理有一條重要原則，就是：各項管理活動必須處于受控狀態!不管集權還是分權，任何情況下都必須讓企業的各項經營管理活動處于“受控狀態”。如果因分權導致管理失控，即使分權能帶來高的效率，也是不可取的。因為這個效率只是暫時的，長期下去后不僅效率得不到體現，還會讓企業由失控到無序，由無序到混亂，由混亂到分崩離析，這是任何企業都不愿意看到的。