前言：

　　我國企業的生態環境正愈加呈現出復雜性和非線性特征。隨著國內國際經濟環境的縱深推入和深刻變化，國內企業如何在業已顛覆的經營條件基礎上進行戰略性變革，越來越成為關乎中小型企業生死存亡的重大命題。

　　形勢急迫，現狀堪憂。問題的關鍵并不在于國內企業對于戰略管理重要性的認知，而是其中的水和質量堪憂。即以筆者為企業提供咨詢服務的經歷來看，除少數幾個如聯想集團，在戰略并購方面相對成功之外，其它幾無可圈點之處。再往深處分析，不能不說國內企業在戰略制定和實施上存在著一種普遍性的誤區，這種誤區，筆者個人認為，便是沒有處理好戰略與文化之間的沖突。

　　戰略管理實質上是一種變革管理和系統性工程，必然要涉及深層的文化。當前國內企業大多在急急忙忙地在調整業務，而不去觸及企業變革中的文化命脈，到最后戰略變革總是不了了之，成了一道擺設。這也正好驗證了戰略管理專家阿勒瑞爾和菲西托羅的觀點：“文化為公司在試圖改變戰略方向時遇到的難以克服的困難提供了一種解釋”。

　　筆者認為國內企業大多屬于機會牽引和財富驅動型。改革開放之初，由于市場不規范，相關法制缺失，以及大量的市場空白，“時勢造英雄”一直為國內企業家深信不疑，無形中加深了企業管理者的機會主義傾向。

　　其實，機會與關系(資源)具有極大的不確定性，上世紀90年代的沿海市場可謂遍地是黃金，但隨著市場的逐漸飽和以及競爭格局的加劇，漸漸地，顯性的市場機會幾乎消失殆盡，戰略和技術創新起而代之，成為企業生存發展的主旋律。

　　廣義的企業文化，是指企業所創造的物質文化和精神文化的總合。作為社會文化系統重要組成部分的載體是有生命力的有機體，如果我們把企業人格化，把它看做組成國民經濟的活的“細胞”，那么企業精神就同狹義的企業文化基本相同，即精神文化是廣義企業文化的核心，是企業在經營管理過程中創造的具有企業特點的精神財富的總和。

　　企業文化是企業的精神，是企業的靈魂，那么企業文化應該如何建設呢?筆者認為，主要要注意以下幾個方面：

1、獨特性與共同性的統一

　　企業文化是在企業特定的環境里形成的，不同的企業有不同的企業文化，成為這一企業特有的傳統和風氣。企業文化又包含一些全社會共同的主文化特征，可以被其他企業借鑒，具有廣泛的意義，所以它又有共同性，是獨特性與共同性的統一。

2、競爭性和協調性的統一

　　企業文化是為適應市場經濟的競爭發展規律而在企業共同利益基礎上培育起來的，它有明確的戰略目標和經營宗旨，是團結協調內部，參與外部競爭的武器和動力，同時它還包含了一整套職業道德規范和人際關系準則。要想使企業長期穩定和持續地向前發展，必須從整體上改變企業的面貌，使企業形成獨特的精神、風格和作風，使員工從價值觀念到思維方式都適應社會和企業發展的需要。這就必然要改造企業原有桎梏的文化，還死抱著過去成功的和做事方式不放，最終會導致公司的衰亡。企業文化可以有助于企業有彈性地面對不斷變化的市場，所以說對外部環境的適應性是建立新的企業文化的主要原因。

3、無形性和有形性的結合

　　企業文化的內容包含多種因素，有精神因素，如信念、道德、心理等因素，是無形的。但它又有其外部標志，即文化載體，包括人和物質兩方面。人是指職工群眾，物質包括設施、設備、產品等。

4、非強制性和強制性的結合

　　企業文化是由精神文化、物質文化和制度文化三個層面組成的，制度文化是企業文化的重要保證。要把倡導的新文化滲透到管理過程中，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。只有讓企業的制度形成一種文化，也就是讓企業的規章制度深入，并在實際工作中得到執行，才能促進企業的發展。

　　這樣，與知識經濟和百年老店的要求南轅北轍，長于短線操作而疏于創新、缺乏核心競爭力和可持續發展能力的國內企業，最終無論在存活率，還是行業集中度方面均難以達到理想的水。此外，企業管理者的這種機會主義傾向還表現為把市場策劃當成規劃，以經驗代替規律，缺乏方法論意義上的理論自覺和集成。我有時甚至想，即使是明茨伯格“拍腦袋式”的戰略規劃，也不得不注重系統性和長期性!

　　就企業內部文化而言，受社會文化制約的國內企業文化大多屬于威權文化，而這種威權文化的最大弊端便是與戰略管理的公共決策和制度性建設訴求背道而馳。眾多國內企業一方面普遍忽視制度建設，重人治而輕法治，強調威權，重視人際關系。

　　甚至潛規則，明規則往往只是擺設，不諳潛規則的人處處碰壁，倒成了大家眼中的“異端”;同時倡導英雄主義，不分清紅皂白一味強勢，戰略是老板的戰略，文化是老板的文化，老板單肩挑天下，事無巨細，事必躬親，在戰略制定和實施的過程中不注重員工的參與，集體智慧和熱情難以調動。另外，由于戰略規劃不是在公共、制度性臺上制定與實施的，以致或朝令夕改，或一仍其舊，具有極大的隨意性。

　　處于威權文化籠罩下的企業，遇到戰略管理要求的組織變革時，便往往可能引發“地震”。今天的市場環境深刻要求以客戶為中心，并進行相關的流程變革，而這種流程變革必然要改變原先的職能型企業架構，并充分授權，這種權力的分散和無邊界式的管理模式，對于國內大多數企業來說，同樣構成了挑戰。

　　顯性的戰略，隱性的文化，一邊是火焰，一邊是海水，如何消弭彼此間的沖突已是當下企業戰略管理理論和實踐中的前沿性課題。解決之道，筆者認為，恐怕還要首先從當家的管理者自身做起。就國內企業的普遍性現狀而言，轉變觀念，并著手作為戰略管理基本訴求的制度性建設，然后推進相關的組織文化建設，尤顯必要。