企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，多數(shù)失敗的企業(yè)，都是因為企業(yè)中沒有建立起一種強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，從而阻礙了企業(yè)的潛能發(fā)揮。如何建立企業(yè)文化，已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)面臨的重大難題。

　　企業(yè)文化的建立需要一個健康有序的過程，不能看其他企業(yè)的文化制度好，就照搬照抄，為我所用;也不能寫幾條團(tuán)結(jié)向上式的標(biāo)語來充當(dāng)企業(yè)文化。企業(yè)文化的建立是一個由團(tuán)隊粗文化到系統(tǒng)文化過渡的一個過程。可是，如何才能建立一個強(qiáng)有力的企業(yè)文化呢?

在回答這個問題之前，我先給大家講一個有關(guān)猴子和香蕉的故事。

　　眾所周知，猴子喜歡吃香蕉。當(dāng)實驗人員把三只猴子關(guān)到一個掛有一串香蕉和裝有噴水裝置的屋子里時，情況可想而知，猴子會立即跳起來摘香蕉。但是一旦有猴子碰到香蕉，屋子就會下起雨來，所有的猴子都會在此時被水澆。

　　為了方便講述，暫且把猴子們叫做猴一、猴二、猴三。

　　不出所料，猴子們一看到香蕉就特別的興奮，猴一最先跳起來，可是當(dāng)它剛碰到香蕉屋子里就下起了大雨，猴子們不明白是怎么回事，接著是猴二、猴三，每次都會換來一頓雨淋。

　　在被澆了幾次后，他們終于明白了摘香蕉就會被雨淋，不摘香蕉大家就會安然無恙。但是猴子們哪里管得住自己，猴大忍不住去碰了那串香蕉，大家又被雨淋了。結(jié)果，這只惹禍的猴大就成為另兩只猴子的出氣筒，挨上一頓暴揍。又過了幾分鐘，猴二也忍不住碰了一下香蕉，同樣的猴大和猴三也跑過來暴打猴二，其中，猴大打的最起勁，用的力氣也最大。

　　這樣的事情就在屋子里不斷的上演著，不過隨著時間的推移，猴子們不再碰那串惹禍的香蕉。

　　從這個實驗的角度來看，猴子們碰不碰香蕉受它們意識的支配，而不要碰香蕉是一個行為規(guī)范，碰香蕉后被雨淋是一種懲罰措施。這僅僅是文化的初始階段，是一種簡單的制度措施，是粗文化的形成階段。這種簡單的制度可以引導(dǎo)意識向著被要求的方向發(fā)展。制度是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)文化建設(shè)的第一步。但是這時候的員工僅僅停留在被動接受階段，一旦制度混亂或處罰機(jī)制變更，企業(yè)文化的建設(shè)就無法進(jìn)行。

　　現(xiàn)在接著看實驗的第二階段，當(dāng)這三只猴子不再碰香蕉以后，不改變原來的設(shè)備，把猴大放出來，放進(jìn)去另外一只猴子，在這簡稱為猴四。

　　猴四進(jìn)到房間以后，發(fā)現(xiàn)氣氛不對，因為猴二和猴三害怕猴四碰香蕉而害大家被淋雨，所以都緊緊地盯著猴四。但是猴四不知道是什么原因，它環(huán)視了一周，發(fā)現(xiàn)房頂上吊著一串香蕉，還沒等猴四跳起來摘香蕉，猴二和猴三就跳過來把猴四揍了一頓。但是猴四不知道自己為什么挨打，后來，他發(fā)現(xiàn)自己看別的地方?jīng)]事，一看香蕉就挨打，結(jié)果，他知道了，香蕉是不能看的，一看就挨打。

　　于是，猴四坐下來，好好盯著猴二和猴三，終于，猴二也看了一眼香蕉，猴四馬上跳過了把猴二暴打了一頓，猴三也跳過來打猴二。

　　屋子里的這三只猴子就開始互相觀察，只要誰看一眼香蕉就會被暴打。就這樣持續(xù)了一段時間，房間里只剩下了暴打，卻再也沒有下過雨。

　　接著，實驗人員又把猴二和猴三分別換了出來。房間里的猴子都沒有被雨淋過，他們根本不知道碰香蕉和淋雨的關(guān)系，但是他們都有一個共同的認(rèn)識就是不能看香蕉，只要看一眼香蕉就會被另外兩只猴子暴打。

　　可以明顯看出，這個時候的猴子要比前面的猴子聽話了很多，即使沒有了制度，沒有了懲罰措施，他們也會形成統(tǒng)一的認(rèn)識。那么，是什么讓猴子們形成了統(tǒng)一的認(rèn)識呢?

　　這就到了企業(yè)文化建設(shè)的第二階段，即粗文化向系統(tǒng)文化的過渡階段——環(huán)境。人們認(rèn)識世界的第一個層面是靠感知，制度可以讓人們產(chǎn)生一種自然的被動的感應(yīng)，通俗點說，就是一種條件反射，這是制度可以做到的。人們認(rèn)識世界、接受外界信息的第二個層面是心理。這是一種相對較復(fù)雜的思維過程。拿踩草坪這樣的事件為例，即使一塊草坪上豎著“小草也有生命，請愛護(hù)小草”的標(biāo)語，但是草坪已經(jīng)被踩出了一條路，也會有很多人無視標(biāo)語，從草坪上走過去。但是在一塊修剪的非常好、長得非常茂密的草坪前，很多人會因為路太遠(yuǎn)而大發(fā)牢騷。但也不會在眾目睽睽之下公然踩踏草坪。這就是環(huán)境的作用，能夠讓人們從心里被動地產(chǎn)生一種情感，環(huán)境是整個企業(yè)文化建設(shè)的主體。

　　不管是制度還是環(huán)境都是一種被動的措施，都不能激起員工的主觀能動性，決定一個人成敗的重要因素還是要靠主動，靠自身的意識。這也就是人們認(rèn)識世界、接受外界信息的第三個階段，也是系統(tǒng)文化的形成階段。

　　無論什么樣的企業(yè)都需要企業(yè)文化，尤其是像創(chuàng)新、主動、開拓型企業(yè)更是需要個人的主觀能動性。僅僅靠制度和環(huán)境的約束是不可能實現(xiàn)的。所以，就引入了激勵手段。激勵能夠讓個人產(chǎn)生主動的意識。俗話說“重賞之下必有勇夫”，只有讓員工感覺到從中所獲得的價值，員工才會心甘情愿的工作，才會把工作做好，個人的執(zhí)行力才會得到大幅度的提升。

　　制度的作用是把人們錯誤的意識糾正過來，讓員工制度怎么做是對的，怎么做是錯的，讓員工向著團(tuán)隊共同的目標(biāo)前進(jìn)。

　　在制度的前提下，環(huán)境能夠進(jìn)一步促進(jìn)員工的意識向團(tuán)隊所希望的方向發(fā)展，促進(jìn)團(tuán)隊意識更加靠理想意識。

　　在制度和環(huán)境被團(tuán)度成員接受的前提下，激勵激發(fā)了個體意識的主動性，讓員工的意識從被動的接受到主動的發(fā)揮，讓個體意識進(jìn)一步轉(zhuǎn)向了理想的方向。

　　“制度——環(huán)境——激勵”是企業(yè)文化建立的過程，也是團(tuán)隊粗文化向系統(tǒng)文化過渡的過程。三者是相輔相成、缺一不可的。

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