無論是瞻前顧后還是承前啟后，回顧正是為了展望;很能快過去，企業(yè)人管理要做些什么?筆者曾演講談到：企業(yè)價值體系、經營理念、管理思維必須全面更新賦予更多的內涵，人力資源策略的調整才能真正到位。

　　從人力資源在企業(yè)文化和行為規(guī)范上發(fā)揮的作用可以看出，人力資源是變革的催化劑，同時，企業(yè)文化反過來又是人力資源策略調整的保證。那么如何做到企業(yè)人思維充分地融入價值體系呢?

1、讓員工切身感受到緊迫感、危機感

　　要讓每一個員工知道企業(yè)的發(fā)展在于不斷地創(chuàng)新和變革，不變革，企業(yè)就沒有出路。時刻提醒員工注意將自己的企業(yè)與最優(yōu)秀的公司進行對比。

　　比如，在調查中發(fā)現公司在成本方面與領先公司存在巨大差距;在用戶調查中發(fā)現企業(yè)用戶滿意度已經在下降，無法提供給用戶很需要的有價值的東西。從讓員工親身體會到生存危機，推動員工變革創(chuàng)新，到員工自己想變革創(chuàng)新。

2、暢通信息傳播，讓高層的聲音傳到崗位員工

　　在整個企業(yè)文化變革的過程中，高層經理是變革的趨勢，有機會看清楚改革的目標、方向、前途。所以他們的一舉一動代表公司的方向，會給員工潛意識的暗示。同時，在中層及員工同時變化的情況下，信息的交流如果從中層一級一級傳遞，難免失真或延遲，影響目標的準確。因此，有效反饋和形成共識是行之有效的著陸點。

3、在進行改革中，應擁有共同的核心價值觀

　　企業(yè)文化往往是企業(yè)中更具穩(wěn)定性的東西。全面更新之中，公司的核心價值觀應不斷凝聚。相互信任與尊重個人、正直誠實、重視團隊合作、鼓勵真誠。

　　員工理解是基礎，但是改革總體目標被接受之后，一旦改革真正落到某個人頭上，比如在強調創(chuàng)新、業(yè)績文化的時候，企業(yè)某些員工技能明顯落后，在過去的和諧文化中一直相安無事，但在新的文化中必須果斷地做出處理。經理的作用是關鍵的，更新的文化是否紙上談兵，就看中層經理和一線經理的實施。

4、HR策略與管理應配合文化的營造

　　企業(yè)需要優(yōu)秀的員工，業(yè)績好的員工要留，業(yè)績不好、問題多多的員工不是公司應留的人員。同時，企業(yè)必須拉大對表現優(yōu)秀員工及表現一般員工的獎勵差額。企業(yè)可以保證基本工資與市場工資相競爭，以此吸引并保留人才;對于浮動工資包括現行的高級管理人員成果獎酬方案及利潤分享方案要加大權重，這些具體的措施必須及時配合企業(yè)文化的改革，才能發(fā)揮和體現激勵性和凝聚力。

5、讓新員工或存在觀念差異員工貼

　　同文化之間，價值觀念、思維方式、行為準則、語言、慣和信仰都存在著明顯的差異。文化背景能夠不同的人，其經營理念和管理方式往往大相徑庭，相處久了，這種文化差異難免導致文化摩擦。如果不能順利地解決這些沖突，必須遇到極大障礙。

　　因此，必須用統(tǒng)一而形象生動的企業(yè)文化，創(chuàng)造和諧的人力資源管理環(huán)境去解決這些不同文化背景的員工，讓其觀念貼和齊心協(xié)力起來。