2010年以來，富士康公司因頻發(fā)“員工跳樓事件”，成為媒體、網(wǎng)民關(guān)注的焦點。網(wǎng)友們也戲稱其為“富跳跳”。就跳樓事件，富士康集團工會副主席陳宏方認為，富士康在深圳共有31萬員工，其中大多數(shù)是“80后、90后”的。

　　這部分群體自我維權(quán)意識很強，沉迷于網(wǎng)絡(luò)的虛擬空間，很少與身邊的同事溝通。加之在分配員工宿舍時人員居住比較混亂，一個宿舍內(nèi)的人員往往是好幾個部門的人，他們之間往往缺乏共同語言，缺少一個聯(lián)系的紐帶。員工所面臨的孤獨與無奈，完全可以想象。面對員工接連跳樓自殺事件，來自富士康員工的解釋是，富士康公司缺乏人與人之間的尊重，員工關(guān)系冷漠，企業(yè)精神非常“嚴謹”，但企業(yè)文化對員工的精神生活卻關(guān)注不夠。

　　目前富士康員工跳樓的真正原因尚在查找之中，但首先面對的問題就是富士康的企業(yè)文化與現(xiàn)狀不相匹配。這種形勢下，富士康正確、清晰地制定下一個五年企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃則顯得極為迫切，極為重要，需要以廣泛的調(diào)研、員工訪談等形式，做好充分的準備，不能只重視企業(yè)理念的創(chuàng)新，而忽視了理念背后的管理支撐，沒有考慮到企業(yè)的管理實際

　　類似的，很多企業(yè)在推進企業(yè)文化建設(shè)的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現(xiàn)象，只基于一些策劃的企業(yè)文化建設(shè)，無法進行文化管理，更無從和公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營、營銷等管理活動匹配。實際上，對于追求卓越的企業(yè)來說，實施文化強企戰(zhàn)略，加強企業(yè)文化管理是非常重要的。

從文化建設(shè)走向文化管理

　　企業(yè)文化建設(shè)突出在“建”字上，指企業(yè)相關(guān)經(jīng)營管理理念的形成、認知、認同和傳播等過程。企業(yè)文化管理實質(zhì)上是“用”，是指企業(yè)文化理念、行為規(guī)范等體系與經(jīng)營管理的結(jié)合與提升，是在企業(yè)文化的引領(lǐng)下，匹配公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、營銷等管理模塊的管理活動。

　　企業(yè)文化管理就是讓全體員工共同參與到企業(yè)管理中來，使企業(yè)上下對企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀達成共識，然后通過相關(guān)的行為準則，貫徹于企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源、品牌等各方面，從而系統(tǒng)地解決企業(yè)的核心問題。文化管理豐富了企業(yè)管理的文化內(nèi)涵，提升了企業(yè)管理的文化品位，實現(xiàn)了企業(yè)管理的本質(zhì)躍升。

　　企業(yè)梳理價值觀，建立行為規(guī)范，完善制度，樹立形象，這種企業(yè)文化從覺醒到自發(fā)的過程，屬于文化建設(shè)階段;企業(yè)文化體系形成之后，進行自覺的應(yīng)用就到了文化管理階段。從內(nèi)涵來說，文化建設(shè)與文化管理屬于企業(yè)文化的兩個階段;從外延上講，文化管理涵蓋了文化建設(shè)，文化建設(shè)階段就是文化管理階段的一個組成部分。文化建設(shè)一定要走到文化管理階段，才能把企業(yè)文化的效能真正發(fā)揮出來。從文化建設(shè)到文化管理是企業(yè)文化完成起飛與落地的一個完美過程，否則，只有文化建設(shè)沒有文化管理，相當于企業(yè)文化只有起飛沒有落地，企業(yè)文化始終是空中樓閣、霧里看花。

　　從現(xiàn)實看，現(xiàn)在很多企業(yè)仍停留在文化建設(shè)階段，文化理念體系也不是很科學，只是變成了一個本本，沒有進行文化管理，最后連文化理念體系也形同虛設(shè)了。文化建設(shè)大致包括調(diào)研診斷、方案設(shè)計、培訓宣貫、具體實施(活動配合)等環(huán)節(jié)。企業(yè)文化最主要的是“不言而喻”，一是要清晰定義企業(yè)文化的核心——價值觀，將企業(yè)文化的理念體系應(yīng)用到管理實踐中;二是要對企業(yè)文化進行診斷評估，抓住文化的本質(zhì)和規(guī)律，結(jié)合自身的管理狀況構(gòu)建企業(yè)文化體系，找到企業(yè)文化建設(shè)的路徑和方法，這樣就好進行文化管理了。

　　對于文化管理來說，其內(nèi)容包括文化建設(shè)、文化深植、文化評估和文化再造四個階段，是一個循環(huán)往復、螺旋上升的過程。在進行企業(yè)文化建設(shè)過程中，首先要對現(xiàn)有的企業(yè)文化進行定期的診斷、評價和測量，使之量化，從而準確呈現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)文化的特征，比較現(xiàn)實與期望的差異，比較本企業(yè)與全行業(yè)的差異，衡量企業(yè)文化創(chuàng)新、變革的方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性。文化建設(shè)之后，應(yīng)該通過深植階段將愿景和價值觀固化到戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌建設(shè)、組織架構(gòu)、薪酬制度、績效考核等工作當中去，切實體現(xiàn)文化的引領(lǐng)作用，實現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)變革。變革的結(jié)果需要在下一階段進行評估，通過控制其執(zhí)行情況來保證企業(yè)核心價值的提升。如果通過評估發(fā)現(xiàn)愿景和價值觀不再適合于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，那么就必須進入再造階段，對其再次進行建設(shè)與變革，使文化管理進入更高的層次。

　　由此看來，文化建設(shè)偏向于方法、手段，用文化改善企業(yè)管理才是目標，企業(yè)應(yīng)從文化建設(shè)走向文化管理階段。例如，沃爾瑪就是注重文化管理的典型之一。沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7800家商場，員工總數(shù)200多萬人，分布在全球16個國家。如何建立強大的管理體系，是其能否成功經(jīng)營的關(guān)鍵。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化管理從“使民大眾有機會購買富人購買的商品”這個愿景出發(fā)，延伸出著名的沃爾瑪三項信仰：尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越。這三個核心價值觀經(jīng)過多年的完善，成為沃爾瑪對子公司管理的精神準則，同時也是總部戰(zhàn)略實施的重要保障。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，為實現(xiàn)廉價原則，母公司信息化建設(shè)和財務(wù)制度方面實行高度統(tǒng)一原則，所有分支機構(gòu)財務(wù)和信息也進行統(tǒng)一管理，以此降低運營成本。

　　此外，沃爾瑪在人力資源體系與文化的協(xié)同方面也做出了創(chuàng)新：首先，強調(diào)母公司對子公司文化的執(zhí)行力，比如在“尊重個人”的核心價值觀執(zhí)行上，主張“尊重每位同事提出的意見。”;其次，為建立員工與公司利益一致的計劃，使人性化的管理理念得以實施，以及使員工更加主動地投入到“節(jié)省”的理念行為化中，總部要求全球大部分子公司都要納入“利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃”三項計劃;再次，把培訓當作文化管理的重要途徑，以使子公司接受母公司的文化引導，沃爾瑪除了一般的入職培訓、技能培訓、橫向培訓外，還專門在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，完善了文化一體化培訓的內(nèi)容。借此，沃爾瑪實現(xiàn)了從文化建設(shè)層面邁進文化管理層面的過程。

文化建設(shè)的差異性

　　對于單個企業(yè)而言，企業(yè)文化建設(shè)、文化管理的對象就是它本身，對象具有唯一性，文化建設(shè)的形式、文化管理的手段也都是對該對象唯一適用的，而對于集團企業(yè)則不然。由于集團企業(yè)是由多個企業(yè)形成的企業(yè)集群，企業(yè)文化構(gòu)建所面臨的對象是多元的，再加之每個企業(yè)由于內(nèi)外部環(huán)境的不同、歷史的不同以及自身需求的相異性，導致了各個企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)的形式、手段等方面有不同的訴求。因此，集團企業(yè)的文化建設(shè)要實事求是，具體問題具體分析，要有差異性，有個性。