企業有文化，因企業文化而凝聚員工，而具有戰斗力和生命力。同樣，作為企業的重要組成部分，部門也有文化，也會因為部門文化而區別于其他部門，因部門文化而營造和諧的人際關系，而凝聚員工的戰斗力，共同創造高績效的未來。

　　考察某些企業，可以發現，很多部門經常因為任務而存在，無論是觀念上還是行動上，都處于被動的局面，只有某項任務出現的時候，部門的存在才被感知，缺乏有效的部署和整體的行動力。

　　作為一個部門的掌舵人和新經濟對經理的要求，經理必須認識到部門文化的重要性并積極營造屬于自己的部門文化，使被動的局面得到扭轉，占據工作的主動權，使工作部門更加具有戰斗力，更加團結和智慧，不斷產生創造力，不斷創造高績效。經理必須帶領部門成員積極創建一種基于績效的人性化管理的部門文化，對部門的未來做出更加鼓舞人心的規劃，不斷帶領員工向更高的目標努力，幫助員工在未來獲取更大的成功。這才是部門文化建設的基礎和根本，這個基礎也是創造和諧的人際關系、提高管理效率和工作效率的最佳選擇——績效管理。如果員工的績效水得不到公公正的衡量，績效能力得不到實際的提高，部門文化建設根本就是一句空話。

　　部門文化建設是否得當是否對路在于部門員工擁有績效管理的意識，在于部門是否形成績效管理的氛圍，在于績效管理是否得到有效實施，在于績效管理的方法和措施是否真正發揮作用。因此部門文化建設必須基于績效而做，圍繞績效而展開、發展和完善。其實，經理的所有工作都圍繞員工的績效管理展開，任何的決策和行動都離不開對員工績效的關注，關注績效就是關注員工的成長，就是對員工承擔責任，就是人本管理的真正實踐。

　　績效管理在很多人看來只是一種手段，一種以考核決定員工薪資分配和員工解聘的手段。在許多企業，只有這兩項工作來臨時，績效管理才被提及，績效考核表格才被拿出來使用。如若在時，人們才不會去關心績效的事情，也懶得去想，因為對他們來說，績效管理是不受歡迎的。

　　所以，在這些企業，績效管理沒真正得到實施，其模式還是老一套，管理方法還是簡單粗暴，胡蘿卜加大棒還是被經常使用，經理們的做法和想法離科學化和效率化還有很長一段距離。這種現狀使得績效管理像是“雞肋”，食之無味，棄之可惜。其實，績效管理遠非人們想象的那樣難以實施，其作用也遠非考核那么簡單。與其說它是一種手段，不如說它是一種文化，一種基于績效的部門文化，是人本管理最好的實踐和證明。

　　與經營追求高效益一樣，管理追求高績效，而且只有先獲得管理的高績效，才能獲得經營的高效益，任何的經營策略與經營目標都需要完善的管理去幫助實現，離開了有效的管理，任何的經營策略與目標都只能僅僅止于策略與目標，無法收到任何的效果�；�于這個觀點，經理應帶領部屬創造基于績效的人本管理氛圍，不斷創建追求高績效的部門文化。創造高績效部門文化的基礎是正確理解和定義績效和績效管理。

　　正確定義績效的好處是讓員工首先掌握一個概念清晰的績效概念，樹立追求績效為績效而努力的工作觀念，用績效的標準調整和約束自己的行為，使基層員工的工作更加職業化和效率化。

　　這個工作往往被經理自己收藏，從來不曾拿出來與大家分享，這也是導致績效管理方案得不到員工認可的一個很重要的原因。所以，創建基于績效的部門文化必須首先把概念闡釋清楚，讓每一名員工的頭腦中都持有一個績效的概念，都有一個為績效而努力而追求的目標。

　　所謂績效，即是員工在工作當中設定目標、跟蹤目標和完成目標過程中的能力表現和結果衡量。它包括績效能力和績效表現兩個方面，而且只有把這兩個方面有效地結合，績效管理才能真正收到實效。

　　為了使績效管理真正發揮作用，我們必須拋棄那種單純的考核的觀念，使績效管理轉移到管理的方向上來，用以幫助工作部門建立基于績效的部門文化。

　　創造基于績效的部門文化首先要給員工一個正確的績效定義，讓員工樹立工作就是追求高績效的意識和觀念，讓員工的工作更加著眼于未來，更加清楚未來努力的方向，掌握自我績效管理的技能，不斷創造高績效，向更高的目標邁進。

　　這是創建基于績效的部門文化的第一步，也是非常重要的一個開端，因為如果員工不明白什么是績效，他們是不太愿意接受經理的績效管理的，也是不會愿意配合經理關于提高績效的建議的，創造高績效的部門文化就失去了群眾基礎和凝聚力，就要流于失敗。所以，在績效管理的開始經理就要給員工傳達一個正確的績效概念，使員工有一個正確的心態和心理準備，把員工的統一到績效上來。只有這樣，經理的績效方案才能得到擁護，得到執行和落實。