企業(yè)的高速發(fā)展和人才持續(xù)優(yōu)化，使格蘭仕內(nèi)部形成了激烈的競爭氛圍。在此基礎(chǔ)上混合公司尚存的創(chuàng)業(yè)熱情和老板個人的榜樣力量，讓“高度敬業(yè)”的企業(yè)文化成為格蘭仕HR的驕傲。

　　2008年集團提出招聘一位財務(wù)總監(jiān)的需求，人力資源部覺得這個任務(wù)太過艱巨。人員素質(zhì)要求高是一方面，最重要的是時間緊迫。一兩個月的時間就要找到這樣的職位，顯然表明人力資源部門參與人力資戰(zhàn)略規(guī)劃的整體性不強。

　　過去2009年的時間里，招聘經(jīng)理汪霞的壓力很大，成功招聘了多少位高端人才，她已經(jīng)記不清了。“我們以‘格蘭仕速度’去完成工作，接到任務(wù)，我的第一反應(yīng)就是馬上去執(zhí)行，在我的腦袋里已經(jīng)沒有‘困難’一詞了。”市場的快速變化及公司戰(zhàn)略性人才招聘規(guī)劃的缺失，讓她始終處于高速運轉(zhuǎn)的狀態(tài)。就招聘“財務(wù)總監(jiān)”而言，公司的戰(zhàn)略制定了，但實施戰(zhàn)略的具體措施與時間還不夠清晰，人力資源在多數(shù)民營企業(yè)中還沒能夠成為“戰(zhàn)略伙伴”，當決策到HR時已經(jīng)滯后了，因此在招聘執(zhí)行過程中就會顯得過于“倉促”。

一、人才升級造就內(nèi)部競爭

　　財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)的重要性不言而喻，這樣一個角色的引進最佳時間是提早一兩年進行，一方面，高速發(fā)展的民營企業(yè)的財務(wù)情況需要候選人進行更多的熟悉和適應(yīng)。

　　另一方面，對資歷深厚的候選人來說，他們對跳槽也顯得非常謹慎。通常雙方會互相考察較長的時間，降低風(fēng)險后再做決定。所以無論是公司還是個人，都需要時間。

　　“民營企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段，真正讓我們介入到公司的戰(zhàn)略決策還有待時日，正是由于我們工作滯后了很長時間，導(dǎo)致大家都很被動，每天都在忙，但工作的規(guī)劃性并不強。”

　　抱怨是有的，更重要的是找到改善途徑。賴凌云表示，“雖然很多時候，公司對人才的計劃性顯得不夠強，但樂觀的看，大方向是明確的，我們要持續(xù)優(yōu)化公司的人才，這一點和格蘭仕的發(fā)展戰(zhàn)略高度吻合。”早在4年前，這個調(diào)子已經(jīng)定下來。

　　在供應(yīng)鏈升級的社會背景下，從中國制造到中國創(chuàng)造的口號叫的很響。2005年，格蘭仕通過分析自己的市場狀況，戰(zhàn)略思維也因此發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)折。公司將1992年曾經(jīng)提出的“做世界名牌家電制造中心”轉(zhuǎn)型為“做全球領(lǐng)先的白色家電供應(yīng)商”，也就是產(chǎn)業(yè)模式從以O(shè)EM為主導(dǎo)業(yè)務(wù)向ODM和OBM進行跨越。

　　這顯然對公司現(xiàn)存的人員結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)，以往格蘭仕更注重基礎(chǔ)的技術(shù)操作人員，當時給別人加工，市場和研發(fā)設(shè)計的力度都不夠強大，在產(chǎn)業(yè)鏈上移的過程中，對人才的需求層次提出了更高要求。同時招聘的渠道也大幅度拓寬，除了利用獵頭等招聘高端崗位，2005年格蘭仕還專門從國外企業(yè)挖回了不少行業(yè)專家。

　　實際上，在尋找專家的道路上，格蘭仕也有過失敗的案例。幾年前，公司專門聘請了一位韓國專家，并為其配備了5名中國的技術(shù)員工，但效果并不理想。于是公司調(diào)整了招募思路，改為招聘團隊，一組一組挖人以提高他們工作的適配性。職能上，除了一組完整生產(chǎn)線所需要的研發(fā)團隊，還包括營銷團隊。

　　格蘭仕高層表示，“為了加速企業(yè)發(fā)展，我們只能尋找海外人才，而企業(yè)對這部分人的評估原則是：是否加速縮短了與世界優(yōu)秀企業(yè)的距離。”

　　2010年，決策層對于企業(yè)發(fā)展速度和人才質(zhì)量的反思，讓人力資源部招聘的被動狀態(tài)有所改善。目前，人力資源部門的負責(zé)人也開始參與公司的部分戰(zhàn)略決策，人力資源部門可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略。

　　高層決心已定，而優(yōu)秀人才的大量涌入?yún)s給相當一部分的基層和中層員工帶來了不安。賴凌云表示，“新人帶來的這種沖擊是難以避免的，每位員工都會不斷審視自己在部門中的地位，不甘落后者會加強自己的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的方式是很多樣的，一方面可以到學(xué)校進行回爐學(xué)習(xí)，更重要的是在工作中學(xué)習(xí)來彌補這種差距，這也是我們優(yōu)化人才素質(zhì)的一個有力手段。”客觀上說，這種人才不斷升級的壓力造就了格蘭仕員工敬業(yè)度的提高。

二、退出機制與師徒文化

　　與眾多民營企業(yè)一樣，格蘭仕存在企業(yè)高速發(fā)展與人力資源管理滯后的不匹配性，但是其30多年的企業(yè)發(fā)展史，又為格蘭仕積淀了傳統(tǒng)且深厚的企業(yè)文化，得以保障企業(yè)的高速發(fā)展。

　　員工擔心自己被新人取代從而被淘汰出局，但格蘭仕管理層，對淘汰老員工始終很謹慎。雖然在職位上，一些總經(jīng)理和副總經(jīng)理都有過上上下下的遭遇，但公司一直沒有制定成文的人才退出機制。

　　一些老員工在一定程度上阻礙了新員工的發(fā)展，更多的年輕人都在擔任副手的職位。由于公司30年的歷史，格蘭仕開始慢慢出現(xiàn)了一部分即將退休的人員。“我們在退出這個問題上，始終采用了比較柔和中庸的方式，公司的職業(yè)化程度還沒有那么高，太狼性的文化不適合我們，因為會感覺缺少人情味。”

　　格蘭仕是很在意自己的親情文化的，歷史上，不少老員工都對格蘭仕的發(fā)展做出過非常突出的貢獻。

　　在1994年，公司生意大發(fā)展的階段，格蘭仕廠區(qū)曾經(jīng)歷了大洪水，機器設(shè)備被淹，很多員工不顧個人安危搶救集團財產(chǎn)，同時也沒有員工因為停產(chǎn)而離開公司;1997年亞洲金融危機，很多員工都自愿提出降薪。而那兩年，公司的業(yè)績反而大幅度超額完成了指標。創(chuàng)業(yè)的激情、對企業(yè)的忠誠和團隊向心力深深地根植于老員工的心里。

　　對于格蘭仕董事長梁慶德，員工都親切地稱呼為“德叔”，梁慶德是一個低調(diào)謹慎和非常講感情的人，很多高級管理人員都是沖著老板的知遇之恩，禮愛之情而投奔來的。格蘭仕CEO梁昭賢也繼承了父親仁厚忠義的管理作風(fēng)，大家稱呼他“賢哥”。在格蘭仕，很少會被稱呼為“某某總”，而是慣的稱“哥、姐”或“老師”，公司開會時，老板們的開場白也總是慣用“兄弟姐妹們”。每到過年，老板還會為優(yōu)秀員工的家人寫一封信，告訴他們的孩子在公司里的表現(xiàn)。

　　這種親情關(guān)系還體現(xiàn)在了新人的入職培訓(xùn)中，和很多企業(yè)的導(dǎo)師制類似，格蘭仕內(nèi)部有非常傳統(tǒng)的師徒文化，而且顯然比單純的傳道授業(yè)解惑更為實用。在公司的外貿(mào)隊伍中，每位老員工都會帶一兩名新員工，而且兩者的工資是相掛鉤的。這種文化一方面幫助格蘭仕建立了良好的人才梯隊，另外一方面也達成了格蘭仕的親情文化、敬業(yè)文化的傳承。

　　實際上，格蘭仕的薪資福利處于市場中位線水，但正是這種頗具梁山好漢式的文化，讓格蘭仕團隊驍勇善戰(zhàn)，員工格外“賣命”。

　　每天晚上8點半，公司的辦公樓依然燈火通明。對于員工的高敬業(yè)度，人力資源部也承擔了很大壓力，賴凌云表示“我們一方面倡導(dǎo)人員的精簡高效，一方面也確實存在人員配備不科學(xué)的情況，為完成當天的工作，員工自愿加班到晚上十一二點的狀況非常普遍，但我們的上班時間也相對彈性，這就是對員工的一種理解。中國人的情感更為細膩，所以需要我們在文化上下功夫。”