管理層培訓秘訣

大學畢業(yè)后，我就一直從事企業(yè)培訓工作，先在聯(lián)想專門負責聯(lián)想領(lǐng)導力的訓練體系建設(shè)，現(xiàn)在又負責整個用友大學以及管理學院的建設(shè)。可以說，這里談的一些經(jīng)驗甚至教訓，是幾乎花了一兩千萬才買來的，希望能對讀者有用。

記得剛到用友時，我們也嘗試進行管理培訓項目的一些三級評估，甚至四級評估。在給這些經(jīng)理人做三級行為評估的時候，他們都會說，課程內(nèi)容不錯。但是后來我發(fā)現(xiàn)，他們應(yīng)用的行為發(fā)生次數(shù)其實很低。原因在哪里?找來找去，我們發(fā)現(xiàn)有一個最關(guān)鍵的因素，就是他們的上級沒有上過這個課程，根本就不知道該怎么輔導這些下屬，甚至還覺得下屬應(yīng)用一些基本管理技巧乃是標新立異。于是，我認識到培訓要取得效果，上級的支持是非常的重要。其實不僅是培訓項目，幾乎所有的人力資源項目，都需要各級干部的支持，沒有他們的支持，人力資源工作簡直無法做出任何成效!

培訓工作為什么一定需要管理者支持?先看看這個圖(圖一)，這是本人自創(chuàng)的，姑且稱之“唐式培訓成果轉(zhuǎn)化模型圖”。培訓首先內(nèi)容要“適用”，一定要跟企業(yè)的戰(zhàn)略和員工的崗位要求結(jié)合;其次，學員要“會用”，只有會用才能最終轉(zhuǎn)換成技能。在這個環(huán)節(jié)，需要投入時間來讓學員練和實踐做保證。“知”和 “行”完全是兩回事，理解認同甚至很興奮都只能算“知”，只有應(yīng)用才是行。就像燒開水一樣，如果只燒到99度，即使差1度也還是生水，喝下去同樣會鬧肚子。有一些培訓就像放電影一樣，一兩百號學員，老師只有講課沒有什么互動，更談不上練和實踐了。而很多企業(yè)的培訓經(jīng)理往往對老師說：“能不能將一個半小時的課程半個小時講完?”當然可以，但只能是一個選擇快進!當一個半小時的大片，半個小時放完了，事實上是找不到那個感覺的。對培訓來說，同樣的道理，如果沒有足夠的學習時間保證，是學不會的，學到的只是“知道”而非“掌握”，結(jié)果是學員是什么都知道一點，但一上手就只有兩個不會：這也不會，那也不會。第三、訓后要應(yīng)用。如果說培訓沒有用，那只有一個原因，培訓沒有去用。再好的培訓如果不去應(yīng)用，就是對培訓投資最大的浪費!適用、會用、應(yīng)用三者缺一不可，三者的交集，才能構(gòu)成一個有用的培訓。　　所以，內(nèi)容的“適用”需要管理者準確提供崗位能力要求標準和學員能力差距;課堂上的“會用”，經(jīng)理不能只學知識沒有練;而訓后的“應(yīng)用”更要經(jīng)理督促和強化學員去應(yīng)用，經(jīng)理不帶頭不提供支持環(huán)境，培訓很難有用。從這個三用培訓模型來看，培訓要對企業(yè)有用離不開管理的支持!

再來看看，管理者為什么不支持培訓工作?我認為有這樣幾個原因：

第一、他們發(fā)現(xiàn)課堂熱鬧，但學員訓后行為沒有什么改變。

第二、受了傷害。所謂受傷害，是說管理者的培訓經(jīng)歷，全都是傷痕累累的記憶。比如上了課，花了時間，但沒有得到應(yīng)有的效果等。培訓很令他們失望。

第三、經(jīng)理們沒有接受過好的培訓。他們參加過的培訓，無論課程內(nèi)容，還是講師表現(xiàn)，可能都不如人意。自己是參訓后“感覺糟糕”的體驗。

第四、認為培訓部門不專業(yè)，認為培訓部門就是能講幾門課，但對公司和業(yè)務(wù)沒有什么幫助。

第五、將培訓看成是福利。如果將培訓看成是福利，培訓的制度就會變成一嚴、二松、三推倒、四重來，培訓也就成了可有可無的事情。

其實真正的原因，除了這些外，還有一個根本的原因是在于培訓或者人力資源工作者，沒有去想辦法影響我們的管理者，使他們能夠真正地去支持培訓工作。

所以很多時候，在公司人力資源決策會上，或者整個公司戰(zhàn)略決策會上，人力資源部或培訓經(jīng)理，往往是被缺席審判的對象。最后總結(jié)來總結(jié)去，就變成培訓變成一件可有可無的事情。培訓工作如果做得不好，就會“認認真真走形式，辛辛苦苦挨批評”。

如何使管理者來支持培訓工作，我總結(jié)出八大心法。

第一大心法：播種機。所謂播種機，就是一把手帶頭，促使管理層當講師，推動教學型組織的MIT培訓文化。MIT即讓管理者當講師(ManagerisTrainer)。如果經(jīng)理都來當講師，對推動整個公司的培訓就打下了良好的文化基礎(chǔ)。一般來說，管理者對培訓的支持分為六個層次，由低到高，依次為接受、鼓勵、參與、強化、實踐、培訓中任教(MIT)。最高的等級就是任教當老師，MIT，如果達不到這個層階，培訓工作其實是很難真正推動的。

我來舉一個例子，聯(lián)想早期的核心價值觀是把員工的職業(yè)發(fā)展融入到企業(yè)長遠發(fā)展中去，后來整理出十六個字，叫“服務(wù)客戶，精準求實，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，誠信共享”。如何把這種新的核心價值觀推動下去，當時有很多的選擇，可以像摩托羅拉那樣，搞三張圖下去研討，也可以請一個培訓中心的老師，或者是請外來的講師團推廣下去。但后來，這幾個方案都沒用，而是在聯(lián)想內(nèi)部培訓了部門總監(jiān)級以上的一百多位干部來當講師，再由這些講師帶頭去推行、傳播。當干部走上講臺，尤其是楊元慶先生和高級副總裁進行第一講以后，整個局面被打開了。結(jié)果先后有一百五十四位講師，辦了大概有一百一十多場次的培訓。雖然這些干部未必講那么專業(yè)，可是講的是自己的文化，是自己在聯(lián)想發(fā)展的歷程，講的得發(fā)生在身邊的案例，這個感覺就大不一樣。正是通過這種方式，新的核心價值很快根植在每一個員工的心中。這就是干部當講師的威力。

使用播種機時要掌握這樣幾個使用秘訣：

1、要充分利用公司的培訓文化特點，借足一把手的勢能與資源;

2、開發(fā)和引進好的成熟課程。要舍得花點大錢;

3、城市保衛(wèi)農(nóng)村，先做活幾個根據(jù)地，推拉結(jié)合，層層推進;

4、要有高質(zhì)量的內(nèi)部培訓師培訓，并且有一個培訓支持團隊，務(wù)必保證他們第一次就成功。因為他們上課感覺不好，就會極大打擊他們的授課熱情。