我們應該想到，不同的人對人才培養有不同見解。培訓亦是如此，從來沒有一個最好的培訓策略，即使在那些人才戰略已經做的很優秀的企業里，也沒有誰會說這就是最佳實踐。所以企業應該找到自己的路，找到具有差異化思維的方式方法，從人力資源和人才戰略的角度考慮培訓。

《首席人才官》：你怎么看企業培訓最幾年出現的一些變化?

忻榕：由于企業發展節奏快，希望培訓見效快，壓縮了培訓時間;其次是受金融危機影響，企業對培訓的投入越來越小。另外隨著互聯網臺的拓展和社交網絡的出現，為培訓增添了新的形式與內容。

培訓通常分為內訓和外訓兩種模式，這方面的變化是企業越來越注重內部培訓，多數企業認為內部培訓的優勢在于：1 、針對性強、實用性強， 回報率高;2、節省投資;3、可以進行多個模塊的內訓課程。

《首席人才官》：形式的變化有沒有改變培訓本身所具有的作用?

忻榕：理念并沒有變，任何一家企業都認識到不能沒有培訓。培訓說到底是為了幫助企業績效的提升，它不是孤立存在的，它要和企業文化、招聘、薪酬、員工職業規劃管理相結合，這幾者之間是環環相扣的。

《首席人才官》：90年代初期，彼得?圣吉提出創建“學習型組織”的概念，你覺得它是一種高級組織形態嗎?和培訓有哪些關聯?

忻榕：學習型組織確實是一種最高級的組織形式，它是一種企業文化形態，我也認同彼得圣吉的觀點。學習型組織包括諸多模塊，比如企業文化、價值觀等，培訓是其中之一，它可以推動學習型組織的建立。但培訓不是學習型組織，只是它的一種表現形式。

《首席人才官》：也有企業的培訓部門獨立于人力資源之外，還有企業建立了自己的企業大學，你怎么看這兩種形式的培訓?

忻榕：培訓獨立于人力資源之外和企業大學都是非常好的培訓形式，但形式并不重要，重要的是企業高管、HR對培訓的認識。

最大的挑戰還是關于人的問題

《首席人才官》：中國企業的培訓共經歷過哪幾個階段?

忻榕：事實上，好的培訓隨時隨地都在改善著企業的績效，但在創業初期就重視人才培養的中國企業并不多，在他們看來培訓是在給他人做嫁衣，“更好的培訓是為了更好的人才流失”。這類企業多半是在持續發展、遇到惡性競爭時，才開始重視培訓。基于此，我覺得可以將中國企業的培訓劃分為五個階段：初級階段。在這一階段培訓被看成是一件浪費時間的事情，高管秉持“培訓無用論”。有培訓的企業也是機會主義者心態，內訓多由HR或是企業主管擔任培訓師，外訓隨機性很強。

第二階段。有一定規律和制度，但還僅限于課堂式培訓。這個階段的企業認識到了培訓的作用，但過多的依賴于培訓，企圖一次培訓包治百病，效果立竿見影，并且在培訓選擇、培訓投放、培訓組織上沒有章法，管理者對企業需要怎樣的培訓還不清楚，培訓體系空白。

第三階段。把培訓作為戰略發展的一部分，能根據需求制定培訓戰略，但企業自身沒有機能去消化和留住培訓成果。經歷了第二階段的粗放管理，老板也逐漸聽多了培訓，這時候老板會發話說“培訓了那么多一點效果都沒有”，結果培訓又被抵觸和排斥。

第四階段。把課堂培訓和企業實際問題相結合，讓員工學以致用，注重培訓結果。企業選擇培訓變得謹慎，開始學會借助專業人士或外部的智慧來篩選培訓，并開始懂得如何評估課程和講師，以及開始逐步的采取分類管理的原則對員工進行培訓。

第五階段。這是企業培訓的最高級階段，將培訓與企業文化、長遠發展及員工個人發展相結合。

《首席人才官》：中國更多的企業目前處于哪一階段?

忻榕：多數還處于第二、三階段。

《首席人才官》：是所有的企業都需要經歷這五個階段嗎?

忻榕：也不是。如果企業高管具備對培訓理念的認識，一定可以將培訓與文化、績效、企業長遠發展和員工自身發展相結合。初創企業未必有雄厚的財力、物力去做培訓，但有這樣的培訓理念會幫助企業更好的成長。

《首席人才官》：對于企業來說，培訓到底有哪些作用?

忻榕：在組織層面，培訓是企業文化的創建與員工學習、進步的原動力，能提升員工技能，提高績效，充分發揮員工的能動性，另外培訓也是建立學習文化的關鍵。好的培訓可以為企業帶來經濟效益與回報，惠普的一位CEO曾說，在員工身上每投入1塊錢用于培訓，便會產生2000元的效益。最重要的作用，培訓可以讓企業的人才實現階梯式發展，諸如寶潔、GE這樣的企業，經常要面對全球的挖角，事實證明在這樣嚴峻的人才競爭環境下，寶潔的人才不斷被挖，美國 500強企業CEO有一半都在寶潔和GE工作過，但寶潔很少從外部聘請人才，多數管理者都是源源不斷地從基層選拔，他們也不會因為各方的挖角而缺少人才流轉，恰恰相反，每年都有很多畢業生爭著搶著要進入寶潔。這也便是寶潔公司培訓與人才發展的魅力所在。

《首席人才官》：以你的觀察來看，有沒有一種最好的培訓模式存在?

忻榕：并沒有絕對的好與壞之分，但優秀企業的培訓模式一定是站在整個組織的高度去考慮培訓策略的。

我們說當下絕大多數的企業處在一個變革期，在這樣一種變革的情形下，挑戰在于管理者如何思考員工和組織的關系，然后再從組織的角度去策劃人才戰略，這其中當然也包括培訓。

《首席人才官》：也就是作一個人才戰略的思考過程。

忻榕：對。人才戰略思考有三個過程：首先要明晰企業所需要和運營商業模式，即我們是做什么的?我們的戰略是什么?我們的商業模式是什么?從而明確支撐我們戰略實施組織的能力。

組織的能力是由企業內部的人加上合理的流程和合理的系統所創造出來的一種競爭力。這種競爭力的特點是獨特的，一定是內部產生的，獨特的，稀有的，具有差異化的，很難被你的競爭對手模仿。它不可能是花錢在市場上就可以買到的，凡是能買到的都應該說不是你的組織能力。支撐和產生一個企業組織能力的支柱，是在于我們怎么去設計和打造我們人力資源的實踐。它跟我們人力資源的戰略和人才戰略緊密相關。在當今變化萬千的世界當中我們時時面臨著很多的挑戰，這個挑戰中最大的就是關于人的問題。