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培訓(xùn)界常說，企業(yè)培訓(xùn)很貴、不培訓(xùn)更貴，這個觀念我很贊同。培訓(xùn)是企業(yè)的造血系統(tǒng)，人才培養(yǎng)的重要方式之一。但也有很多企業(yè)培訓(xùn)確實(shí)花了很多銀子，但效果令人咋舌。明明老師說的很有道理也很實(shí)際，為什么就不能使用呢？或者別的企業(yè)這么干成功了，我們也這么干結(jié)果差點(diǎn)把給企業(yè)給毀了！我是從企業(yè)基礎(chǔ)員工成長到企業(yè)核心骨干、人力資源總監(jiān)、企業(yè)CEO、多家企業(yè)管理顧問等角色，而今成為培訓(xùn)師對培訓(xùn)效果的落地所遇到的一系列問題更有體會。

培訓(xùn)的成果主要看培訓(xùn)師的授課內(nèi)容實(shí)戰(zhàn)性和企業(yè)現(xiàn)階段所以出現(xiàn)的問題契合程度。如果你請的老師很狗屎，沒有產(chǎn)生成果，也就沒有辦法談怎么落地執(zhí)行，只能下次擦亮慧眼，找個有實(shí)戰(zhàn)背景并適合本企業(yè)的講師重新授課

第一、觀念

企業(yè)不要想通過一場培訓(xùn)解決所有的問題，這個不靠譜。培訓(xùn)不是萬能的，要是一場培訓(xùn)可以解決企業(yè)所有的問題，那辦企業(yè)未免也太簡單了點(diǎn)。抱有這種急躁的很容易對課程效果產(chǎn)生不滿，從而影響到對培訓(xùn)活動持續(xù)性的堅(jiān)持；其次老板們總是站在企業(yè)角度讓培訓(xùn)師們給自己員工洗腦，最好能訓(xùn)練成雷鋒，且不用吃飯，不用睡覺，拼命干活。員工不是傻瓜，一個沒有境界的企業(yè)家是很難凝聚人心，只有當(dāng)你真心的幫助員工成長，讓獲得成長的員工帶動企業(yè)成長才能讓人才留下。雷鋒雖好，但不能總讓雷鋒穿補(bǔ)丁衣服上街吧？因此培訓(xùn)活動應(yīng)該核心在提供心態(tài)、理念、案例、解決問題的思維和工具，而不是怎么給員工洗腦灌迷魂湯。員工不會因?yàn)槁犃艘淮握n程而瘋狂的工作，就算會也是短暫的，因?yàn)樽寙T工產(chǎn)生動力的根本點(diǎn)在于企業(yè)的機(jī)制上，機(jī)制改革是企業(yè)的命脈，企業(yè)改革永遠(yuǎn)改的是給誰干？干完怎么分？人在一起就是分錢分利，名利的問題。

培訓(xùn)是企業(yè)的造血系統(tǒng)，老板與高層必須重視。很多企業(yè)培訓(xùn)活動老板總是不參加，甚至連高層也不參加，總感覺自己不需要學(xué)習(xí)了，需要學(xué)習(xí)的都是員工。結(jié)果員工的思維變化了，而企業(yè)的高層還原地踏步，最后不在一個頻率上。

第二、重視訓(xùn)前問卷

一般培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或者培訓(xùn)師在培訓(xùn)之前都會做一個培訓(xùn)調(diào)查，調(diào)查問卷包括了個人背景資料及培訓(xùn)需求等，以便設(shè)計(jì)更有針對性的內(nèi)容，使不同層次、水等級的人員按不同的速度去掌握知識和技能。避免出現(xiàn)良莠不齊的人員一起培訓(xùn)，對培訓(xùn)課程和講課深度無法把握，其他人被迫“陪讀”的情況。另外，企業(yè)可以根據(jù)人員工作性質(zhì)，時間狀況等，安排人員進(jìn)行分批次的培訓(xùn)，人員分析往往同課程調(diào)查一起進(jìn)行，填寫培訓(xùn)問卷調(diào)查要客觀分析企業(yè)所遇到的問題和期望課程所帶來的成效。調(diào)查問卷中，反饋問題不怕多，不怕難，就怕假。很多企業(yè)遮遮掩掩的寫問題，怕別人嘲笑企業(yè)，或許有些問題關(guān)系到老板本人，因此不敢描述清楚，也或許組織培訓(xùn)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)根本就不知道企業(yè)問題所在和培訓(xùn)的目的，就是年度有培訓(xùn)預(yù)算，走走形式，幫助企業(yè)扔票子，這個麻煩就很大了。這樣一來誤導(dǎo)了培訓(xùn)師對企業(yè)的診斷分析，其培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果可想而知。調(diào)查問卷不是人力資源人員閉門造車，大筆一揮的事情，是在培訓(xùn)之前需要召集相關(guān)部門及高管通過會議研討和論證，而后再由人資部分填寫反饋表到培訓(xùn)公司或培訓(xùn)師手中。

第三、轉(zhuǎn)化成果

培訓(xùn)理念和工具需要企業(yè)根據(jù)自身的情況轉(zhuǎn)化，因地制宜不能照搬。有些思維和工具只能在特定的時間段可以使用。天時、地利、人和的不同，自然運(yùn)用方式也不同，企業(yè)必須清楚的知道我遇到了什么問題？我想要的是什么？現(xiàn)在獲得了什么？所獲得的成果與企業(yè)當(dāng)下所遇到的問題結(jié)合點(diǎn)在哪？如何變通更有利于操作？

第四、成立培訓(xùn)成果推行委員會+考核工具

首先選拔企業(yè)參訓(xùn)部門的核心代表組成一個培訓(xùn)效果推行委員會，該委員會負(fù)責(zé)擬定推行計(jì)劃和具體推行方案，可以運(yùn)用全員捆綁式考核方法去增加動力，減少阻力；委員會委員長定期向公司總經(jīng)理或老板匯報(bào)推行進(jìn)度和成效。（全員捆綁式考核就是通過給參與變革的部門人員加一部分考核獎金，將推行的內(nèi)容量化，形成清晰的指標(biāo)和扣分說明；每次檢查到問題，全員統(tǒng)一扣分，剩余獎金最終與工資同時發(fā)放；若較差部門獎金不夠扣則從工資中倒扣，形成相互監(jiān)督，相互提醒，相互幫助的推行環(huán)境，直到培訓(xùn)成果完全落地并形成慣，取消此項(xiàng)考核。）

第五、作業(yè)檢查與成果追蹤

人們不是做你期望的，而是做你檢查的。越重視，越要檢查。培訓(xùn)后的檢查包括作業(yè)檢查與成果追蹤。對于參訓(xùn)人員要定期舉行培訓(xùn)成果運(yùn)用比武大賽，對于成績突出者給予一定的獎勵，對于沒有任何收獲者談話，分析其心態(tài)，建立能者上，者讓，庸者下的用人觀念