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案例分析
年來，企業對培訓的重視和投入越來越大，然而培訓效果卻不盡人意。企業在選擇培訓時，對自身的需求不明確，選擇培訓課程很盲目，很多是應急式培訓，常常“流行什么學什么，別的企業學什么我就學什么” 甚至拍腦門決定培訓內容，企業花了許多冤枉錢。 據統計，目前約有70％的企業選擇了70％以上不需要的培訓課程，造成上述問題的原因，關鍵是企業缺乏有效的培訓需求分析。
怎樣進行有效的培訓需求分析

案例簡介：D公司1996年成立以來發展很快，效益很好。公司領導意識到企業要發展，企業管理水的提高，領導干部的管理理念、知識的轉變、更新非常重要，有效的方法就是培訓。于是公司2000年就專門成立了培訓中心，總經理親自監督，很快完成了培訓中心的硬件建設，確定了培訓中心組織機構、人員、資金、場地、設備，同時完善了公司培訓工作制度，培訓方針，編制了《員工培訓流程指導手冊》，詳細規定了培訓流程管理工作各環節的程序、控制點、責任邊界，并且給出了適用于各個環節的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規范了公司及各部門主辦培訓班的具體流程，從調查需求、培訓計劃的制訂、組織實施、經費管理、培訓評估，一直到培訓檔案的管理及考核都做出了較為細致且可操作性很強的規定。《指導手冊》解決了D公司過去在開展培訓需求調查工作中存在的問題，如：調查時間、進度隨意化；表單不齊全，不規范；操作者的隨意性強，不便于督導其過程和結果，并與十多家咨詢公司建立了關系，使公司培訓走上比較規范的道路，實現了培訓流程管理的制度化、標準化、規范化。

2005年底，D公司又到了制定年度培訓計劃的時間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓需求確定控制程序”和“培訓計劃形成與確定控制程序”兩個子流程，花了三周的時間進行2006年的培訓需求調查工作。首先人力資源部制定了年度培訓需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求：1、全體員工問卷調查。調動全員參與培訓計劃制定工作。經過動員，全體員工在填寫《員工培訓需求表》時積極性較高，感覺到自己的需求被重視，經統計匯總分析后形成《06年度員工培訓需求調查問卷報告》。2、高管需求訪談。設計訪談提綱，對高管和部門經理進行訪談，訪談內容包括對公司戰略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓的期望等等，訪談記錄整理分析后形成《06年度高管培訓需求訪談報告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結合公司2006年度的工作重點、績效情況等制定初步的培訓需求，召集部門經理和高管召開年度培訓計劃研討會，對培訓草案進行討論，會后修正最終形成D公司年度培訓計劃。

D公司人力資源部在年度培訓計劃制定后，總結分析在做培訓需求調查工作中的經驗教訓，發現存在以下問題。一是運用工具獲取培訓需求分析的來源有困難。比如說要從企業戰略目標、績效考核、勝任素質、個人發展與生涯規劃等等來獲取需求，這些來源基本上都很明白，可是在實際應用進行需求來源篩選分析時還缺乏相應的可量化工具，對重要的、緊迫的需求不能準確把握，各部門上報的培訓需求太多太散。二是人力資源部嚴格按《員工培訓流程指導手冊》流程規定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體員工培訓需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉化為培訓計劃； 而對高管和部門經理進行的訪談結果，在制定培訓計劃時卻起到了重要作用。三是《指導手冊》雖然明確界定了專業部室、直線經理、部門培訓聯系人的職責，但是在實際操作中，由于專業部門比較忙，加之覺得培訓是人力資源部的事的觀念不能一時改變，因此有些職責不能完全落實下去，有些崗位培訓需求調查表應是由直線經理在溝通后負責填寫，但實際上基本上由員工個人根據自己的意向來填寫，這樣就導致培訓需求較散，有些個人還隨意填寫，在培訓需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對運維人員來說基本上是提升維護能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調查時幾乎都出現雷同的需求結果。四是部門培訓聯系人的作用不能有效發揮。部門培訓聯系人作為人力資源部與部門的聯系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓聯系人的諸多職責，但在實際運作中部門培訓聯系人基本上只負責發放、收齊相關表格，比如在部門內解釋說明表格、分類整理和詳細分析培訓需求的職責并沒有真正落實下去。

案例分析及問題識別：D公司培訓需求分析中存在的主要問題
通過調查，我們發現D公司在做2006年培訓需求分析時，主要是根據公司2001年制定的培訓戰略規劃和2005年底培訓需求調查的方式取得數據，據此制定了培訓年度規劃。和一般公司相比，D公司的培訓方案較為科學，也比較有成效，員工滿意率較高，但是公司高層滿意率較低，認為一些培訓課程對于提升企業的績效沒有意義，是企業的成本，做不做無所謂。我們認為，Y公司培訓需求分析中存在的主要問題

一、公司培訓的理論定位立意不高，導致戰略定位執行時常常錯位。D公司宣稱企業文化的核心精神是‘以人為本’，在培訓規劃中確定培訓最終是為企業戰略與經營目標實現服務。但在操作中并沒有將企業文化的核心精神貫徹到企業培訓規劃的制定之中，部分企業高層把培訓投入作為生產成本看待，導致企業在盈利時不愿意增加成本而不重視對培訓的投入，在企業出現虧損時又沒有能力進行培訓投入。

二是公司的培訓規劃沒有與時俱進進行調整和修正。2005年底，公司做培訓需求調查時，依據之一是2001年的年度規劃。這是2001年公司根據企業5年經營戰略制定了5 年年度經營計劃，又根據年度計劃制定了人力資源開發計劃，據此制定出了5年培訓需求計劃，這些數據當然在制定2006年年度規劃時已經沒有太高參考價值，導致年度培訓計劃成了一種擺設，為計劃而計劃，為應付上級檢查而做計劃。因為經營環境的變化和公司的快速發展，已經遠遠不是當時的環境，如果企業的措施不能和環境相適應，哪些措施是沒有方法達到預期效果的。同時僅僅根據調查表獲得的信息是很難突出為企業戰略服務的目地。

三是需求分析沒有突出為改進企業績效服務。公司制定培訓規劃時的目的之一是改進企業績效。但是培訓需求分析時并沒有從發現績效差距入手，而是更多從崗位和技能要求的具備的技能 – 已經掌握的技能入手，僅僅體現了為提高員工的崗位技能服務。同時由于培訓沒有和績效考核掛鉤，大家選的都是自己感興趣的，不一定和現在的職務或未來的職務相關。

四是D公司人力資源部在年度培訓計劃制定后總結分析出來的經驗教訓，主要有兩個原因造成的。一是人力資源部缺乏相應的調查工具，導致不知如何下手；二是雖然有工具，又太拘泥于工具，沒有對工具的實用性進行創新。比如在本次培訓需求調查工作中使用的全體員工培訓需求分析工具，見下圖：

根據重要性和緊迫性兩個緯度去判斷培訓需求是否有必要去滿足，圖上培訓需求5、6的重要性和緊迫性都較低，可以直接篩除，培訓需求2、3的重要性和緊迫性都較高，應是重點關注的。公司各部門均應用了此工具對培訓需求進行了分析篩選，但是沒有準確界定重要性和緊迫性的定義，結果上報的需求中存在大量的意義不大的培訓需求。同時各部門在界定重要性和緊迫性的定義時更多是從個人、部門的需要出發，組織需求體現較少。

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