“培訓，到底效果如何?”，其實,這已是一個令眾多企業尷尬的問題。一方面我們的企業對培訓已經并不陌生，明白成功的企業都視培訓為“法寶”;另一方面經過“實踐論證”又發現培訓并達不到我們所期待。用時髦的話講，叫郁悶!這里，先談兩個我感觸很深的親身案例.

　　一家“很重視培訓”的食品企業，邀請我參與一場員工內訓，主講職業心態。負責人表示他們會“精心準備和組織這次培訓的”。課程那天我看到有100多人坐滿了現場，這大大超過了常規的培訓班規模，顯然也不是先前所說的一個部門的40個人。該負責人回應說：主要是考慮的“人多氣氛好、鼓掌也熱烈些，這樣培訓才有效果”，聽他的這條件，似乎對“培訓效果”已是胸有成竹;另一家同樣“很重視培訓”的化妝品企業，做了一次“投入很高”的培訓，課前動員、現場布置和組織都做得很好。學員積極性也很高，一天的時間，除了課堂安排的討論，還提出了很多與課題相關聯的問題。學員有需求講師就有責任，所以課后作為主講老師的我主動聯系該企業，希望多點跟進輔導。企業很熱情，約定好時間。可是那天到了企業，出現的僅是三五個熱情的“接待者”。我們很真誠地說并不是來參觀和考察的。而企業也非常真誠地說：除了“專門的培訓”，我們真的安排不出來時間。

　　你看看，“氣氛好，培訓就算是有效果”，“下課了，培訓工作就全部結束了”!?或許這已是很多企業默認的了。

　　在一次調研中，“請用簡單的詞匯將‘培訓’替代”，竟然在眾多的詞匯里“上課”、“學習”二詞不約而同地大量出現在各張問卷上。這就是多數企業在潛意識中對于培訓的大部分理解。他們主要的精力和標準都“押”在“上課”、“學習”這里，力求華麗的現場(強主持、名老師)，熱烈的反應(掌聲、笑聲甚至哭聲)。達到這樣，認為就是好培訓。但是經過反復，從一段時間來看并沒有出現應有的“績效”，于是“培訓到底有無用”的矛盾境地也就出現了。

　　培訓一詞是從Trainingangdeveloping中來的，Training是指訓練;從中文來看培訓包含培與訓，就是說培訓不僅是上課受教(“培”)，還包括配套的“訓”。也就是說培訓工作是一個系統的工作，并非我們以為的上課、聽講座、記筆記而已。但是在實際中，我們在“訓”方面太過忽略，而只是做了“培”的工作，奉它為培訓的全部。多數的培訓工作被做成“夾生飯”而不了了之。這種半途而廢和前功盡棄式的工作，若把他獨立出來衡量具有多少意義，筆者還真是不敢斷言。

　　培訓是個系統的工作，需要科學地循序漸進，而不是一蹴而就。這就不難理解培與訓的科學構成:“培”主要是導入與傳播，“訓”主要是實踐與塑成，通過展與收的有機組合，來實現培訓的巨大意義和現實效果。

　　看個例子。當我們看到軍隊那威武、整齊劃一的行進動作時，無不為之折服，尤其是那些剛入伍不久的新兵隊伍，更是令人驚嘆，我們不得不確信培訓的力量。談協同：從集體來講，他們都沒有太多團隊工作經歷和意識，他們之間也從沒有過什么協作配合，有的只是來自不同地域的陌生方言和各異的生活處事的慣;從個體來講，他們涉世尚淺，并沒有太多所謂的覺悟或成熟，且尚處個性年齡。就是如此條件，需要在九十多天內完成從“市井小子”到真正軍人的轉變，接受軍人標準的檢閱。

　　這其中不需要相信太多的“神化”，他們完成的其實就是一個簡單的“培+訓”的系統動作：從動員到宣誓;從動作要領的講解，到分解動作的訓練;從枯燥的動作反復到責任意識的激活;從痛苦的慣改變到信念的深入，以及動作配套的體能訓練。不是在室內的“培”，就是在訓練場上的“訓”，如此循環，形成一個簡單卻高效的、復制性強的體系。再舉個更簡單的例子：武術要學一個“直拳”，教練會告訴你正確的才是有力的，而正確的“直拳”應該是集蹬腿、送跨、扭腰、推肩、轉腕之合力出拳，高明的“培”會讓我們記住、理解和運用這些要領。但是當實戰格斗中面對對手，你一個一個動作全部做完時，可能人家已經跑了。就如同銷售人員經過“培”，學會了一個成功接待客戶的動作，可是當面對客戶到來，他卻想著熱情、微笑、打招呼等接待要領時，客戶早已“溜之大吉”了。所以我們必須通過“訓”字把成功的“培之成果”訓練成為一種慣、一種潛意識。當面對對手時，你能潛意識地出拳;面對客戶時銷售人員能很自然地與他交流，找出客戶的需求。這樣培訓也就轉化成了生產力。我想這才是培訓所要達到的“正果”。

　　所以，只有當培訓是完整的、系統的，才能產生其應有的能量，把我們變成“能人”。那些懂的很多卻不能發揮太多生產力的人，其實就是“培”接受得太多，成為名副其實的“貧窮的富人”。所以“訓”的工作不可以忽略，更不該視為“蛇之足”，或理解為“錦上添花”的工作，而是培訓工作的重要組成部分。需要應“培”之內容制“訓”之策略，或倒推，應“訓”之策略制“培”之內容，做到真正的“培訓”。

　　我們既然明晰了培訓包含“培”與“訓”兩部分，那么有必要把它們分解開來談一談。

　　“培”主要是解決從不知到知，或從舊知到新知，或是從淺知到深知的部分，先“知”而后“行”。所以這個部分我們要厘清該階段目標，所有功夫都是圍繞它。如：學習動員到位些、請大牌點的主講老師、現場布置的彰顯點、課程的花樣多趣味生動些，等等，這都會增加“培”的效果。但并非為絕對標準，因為太多晚會式的掌聲、笑聲甚至哭聲，對于培訓而言已經失去了它本身的意義。也有并沒太多掌聲、笑聲，但能引起每個人的高度投入和深度思維的課程，這也同樣達到效果。(當然這樣的話，所謂的“好”也就不那么“顯見”，所以不適合“交待”式的工作。除非培訓負責人和企業老板達成了一致。)所以，只有明晰了階段使命和所求標準我們的使力才不會讓工作走樣。