最很多做培訓(xùn)的朋友找我訴苦，說安老師，年初在做培訓(xùn)項目設(shè)計的時候，經(jīng)常被業(yè)務(wù)部門挑戰(zhàn)，自己也覺得很難拿出有理有據(jù)的解釋。換位思考，如果我們是業(yè)務(wù)部門，相信我們也會對拿著一種課表就來談培訓(xùn)計劃的伙伴有疑問。

　　培訓(xùn)項目設(shè)計是否也有跡可循呢?我們還是用人才培養(yǎng)的基本思路來做了分析。

　　首先，我們要做個初步的“用戶畫像”，我們的目標(biāo)學(xué)員，他們大概是什么情況。通常來說，我們可以結(jié)合他們的學(xué)歷、專業(yè)，職業(yè)經(jīng)歷、個性特點等大致做了輪廓性梳理。這是我們的第一步。

　　第二步，是分析目標(biāo)學(xué)員的日常工作職責(zé)是什么。對很多公司來說，說清楚崗位職責(zé)并沒有看上去的那么容易。那么，我們可以用一個簡易的方式替代，也就是“典型工作場景”。我們可以通過焦點小組、訪談等形式，將這一類員工的主要、重要工作職責(zé)做個抽離。這樣得出的工作事項，可以作為培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計的基礎(chǔ)。

　　第三步，是基于工作職責(zé)的能力素質(zhì)分析。理想狀況下，每個崗位都應(yīng)有自己的能力素質(zhì)模型(勝任力模型)。但從投入產(chǎn)出比的角度出發(fā)，公司往往都只會選取部分核心的崗位做模型。如果目標(biāo)學(xué)員沒有模型的依托，我們可以和專家、一線骨干一起，做總結(jié)歸納，明確能力的重要發(fā)展項目。一般來說，人才的發(fā)展會有專業(yè)能力、領(lǐng)導(dǎo)力和文化價值觀三個維度，每個維度下又可以細(xì)分出很多能力子項。過程中，我們要歸納、選重點，做減法。

　　第四步，回歸我們要培養(yǎng)的人員，看看他們的能力與公司、直接上級對他們的期望還有哪些差距。從業(yè)這些年，我一直很反對為了形式很完整而作的課程體系設(shè)計。培訓(xùn)、培養(yǎng)都是為了發(fā)展人才、解決問題，所以一定要實用，真正幫到學(xué)員。能力差距分析，要聽學(xué)員的看法，更要好好采訪下學(xué)員的直接上級，要以學(xué)員直接上級的意見為主。

　　第五步，匹配相應(yīng)的培養(yǎng)內(nèi)容(課程)和講師。

　　第六步，基于混合式培養(yǎng)的理念，設(shè)計培養(yǎng)方式，進(jìn)行項目包裝。第五步和第六步，我在其他很多文章中都有講解，這里就不贅述。

　　基于這樣的六步分解，相信可以為我們的項目設(shè)計打下很扎實的基礎(chǔ)。最后再叮囑一句，培訓(xùn)項目設(shè)計一定是培訓(xùn)管理者與用人部門合作完成的結(jié)果，雙方的共同努力是項目成功最關(guān)鍵的保障。