1. 流程化的組織學(xué)習(xí)與反思活動(dòng)管理方法

　　眾所周知，組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力，是企業(yè)適應(yīng)轉(zhuǎn)型變革、持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)的關(guān)鍵能力基礎(chǔ)，在這方面，我們熟知的豐田模式給我們提供了很多有益的最佳實(shí)踐，其中，“反思和集體反思”的做法更是成為其推動(dòng)組織學(xué)習(xí)的文化基因。在我們的調(diào)研過程中，盡管美的的同仁們很少能夠總結(jié)出有關(guān)組織學(xué)習(xí)的“學(xué)習(xí)體系、成熟模型”，與豐田汽車公司這樣的企業(yè)相比也還有很大的差距，但是，他們在推動(dòng)組織學(xué)習(xí)創(chuàng)新、提升組織學(xué)習(xí)能力方面的一些理念、有效做法，還是有很多值得借鑒的。

　　內(nèi)容豐富、追求實(shí)效的形式。在基于業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向、業(yè)務(wù)問題導(dǎo)向的觀念指引下，美的各事業(yè)部的同仁們建立了形式多樣的學(xué)習(xí)活動(dòng)，比如，基于美的真實(shí)案例、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)與分享活動(dòng);基于美的真實(shí)問題、具體項(xiàng)目目標(biāo)的行動(dòng)學(xué)習(xí)活動(dòng)，包括項(xiàng)目總結(jié)、方案設(shè)計(jì)、經(jīng)驗(yàn)交流等等;針對變革過程中的觀念問題、文化慣問題、參與積極性問題等，采取的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、讀書會(huì)活動(dòng)等等，這些學(xué)習(xí)活動(dòng)都已經(jīng)建立了廣泛的群眾基礎(chǔ)，基本上成為各個(gè)事業(yè)部員工以為常的文化活動(dòng)，這個(gè)學(xué)習(xí)反思文化對于消除變革阻力、推動(dòng)組織變革、推動(dòng)持續(xù)創(chuàng)新，對于加速觀念、技能的行為轉(zhuǎn)化和慣建立，都起到了重要的支撐作用。

　　流程化的學(xué)習(xí)與反思活動(dòng)。而且，更加值得一提的是，盡管這些活動(dòng)在很多企業(yè)中都在嘗試，但是在美的的一個(gè)典型的特征是，在一些做得比較好的事業(yè)部里，無論是針對企業(yè)真實(shí)案例的研討分享會(huì)、針對具體項(xiàng)目或問題的行動(dòng)學(xué)習(xí)活動(dòng)，還是讀書會(huì)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，都已提升到流程化、可復(fù)制、可推廣的層面，有著明確的、與組織發(fā)展與員工能力提升目標(biāo)相一致的“活動(dòng)理念、活動(dòng)目標(biāo)、活動(dòng)規(guī)則、活動(dòng)步驟、活動(dòng)形式”等，例如“分享與反思是最好的學(xué)習(xí)”、案例選擇依據(jù)、分項(xiàng)具體流程與參與角色責(zé)任等等，這些實(shí)踐對于建立學(xué)習(xí)型組織、構(gòu)建學(xué)習(xí)創(chuàng)新文化的企業(yè)很有參考價(jià)值。

2. 基于美的文化資源和問題環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心

　　對于大多數(shù)快速成長中的民營企業(yè)來講，干部的選拔基本上都是依賴員工在工作崗位中的業(yè)績和能力表現(xiàn)來考核的，一個(gè)比較形象的比喻是“靠天吃飯”，很少有能力“種植”干部。更談不上像國際上卓越企業(yè)那樣，運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心進(jìn)行全面、高效的選拔和加速培養(yǎng)。美的當(dāng)然也還沒有能力建立成熟的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，但是，他們在這方面的探索性嘗試，盡管還不完善，但是效果明顯，值得借鑒。

　　作為介于“在崗位實(shí)踐中選拔發(fā)展”、“由外部專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心機(jī)構(gòu)選拔發(fā)展”之間的一個(gè)折中模式，美的的一些事業(yè)部正在嘗試著建立適合自身資源與問題環(huán)境的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”。這個(gè)中心工作內(nèi)容，包括了從后備人員的測評、篩選，到針對經(jīng)營需要的知識技能提升，以及針對實(shí)際問題、重要項(xiàng)目的實(shí)操能力的教練輔導(dǎo)三個(gè)流程環(huán)節(jié)。在整個(gè)發(fā)展過程中，通過這三個(gè)流程階段的滾動(dòng)式循環(huán)、人員流動(dòng)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了骨干人才隊(duì)伍的快速發(fā)展和壯大對企業(yè)快速發(fā)展的有效支撐。

　　在調(diào)研過程中我們看到，盡管從這個(gè)中心的模式確立、內(nèi)容設(shè)計(jì)、管理流程、資源配置、考量機(jī)制等方面還處于探索和嘗試的過程中，盡管他們的做法完全是根據(jù)業(yè)務(wù)需要、依靠自己力量的一種經(jīng)驗(yàn)性嘗試，缺乏對發(fā)展中心有效構(gòu)建的理論指導(dǎo)、系統(tǒng)完善，但是，中心的整個(gè)模式設(shè)計(jì)、流程結(jié)構(gòu)、內(nèi)容安排還是體現(xiàn)出了其強(qiáng)盛的發(fā)展?jié)摿ΑＭㄟ^發(fā)展中心的測試、選拔，知識技能訓(xùn)練，參與學(xué)員能力的提升速度、受用人部門歡迎的程度，已經(jīng)證明這又是一個(gè)有價(jià)值的創(chuàng)新舉措。

　　因此，我們有理由相信，如果能夠?qū)�按照企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略的要求進(jìn)行一些系統(tǒng)整合、提升優(yōu)化，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心模式將會(huì)對美的整個(gè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力快速發(fā)展提供有效的支撐，也會(huì)對其他快速發(fā)展和轉(zhuǎn)型變革中的企業(yè)起到很好的示范作用。