投資于人，讓培訓回歸原點

培訓是成本，還是投資?

　　在企業財政緊縮的情況下，培訓是否會被“打入冷宮”?如果培訓必不可少，那么“嚴冬”之下企業如何利用有限資源放大培訓的效用呢?

　　經濟形勢一片大好的時候，企業忙著擴展市場，員工擔心培訓耽誤工作時間、影響業績，而不愿參加或不認真對待培訓。而經濟危機到來后，業務稀少，員工有時間做培訓提升素質了，但企業又沒錢了，因為大家都在壓縮各種經費，目前部分企業除了在處理裁員賠償上花錢外，其他與人力資源相關的費用一概嚴加控制。所以，員工培訓工作陷入矛盾之中。

　　一批世界500強的企業，象GE、佳能則將對人才的培養作為了一種戰略投資，而不是成本。在經濟危機下，要想做好培訓，必須為培訓正名，重新定位培訓在企業中的價值：到底是把培訓作為一種投資，還是看作一項成本?不同的理念得到的管理結果肯定是不相同的。成本是一次性的，而資本則能給你帶來投資效益。如果你把人當作資本，培訓自然就是一項基礎性、長效性的人力資源投資。因此，對于定位于百年老店的企業來說，要拿投資的眼光看待人才培養，即便是經濟形勢不好，需要壓縮成本，也不能把培訓經費整個砍掉。比如我最與國內一家內衣制造企業接觸時，了解到它們今年的培訓預算不降反增，而且增加了很多，整個培訓預算達到400多萬元，增幅70%。后來一問才知道這是因為公司的董事長開竅了，認為培訓很重要，在目前形式下多投入是為了將來經濟轉暖時能有更快速的發展。

系統培訓，變“流人”為“留人”

　　多數企業對培訓的定位只是為自身培養人才，而并非想成為行業的“黃埔軍校”，但許多員工可能正是在公司組織的培訓中學到了更多的生存技能，并以此為資本跳到其他企業。因此，有些企業會把培訓看作是導致人才流失的一個因素，尤其在這個一分錢掰得兩半花的時候，做培訓更是慎之又慎，也試圖通過規范培訓制度，簽訂嚴苛的培訓協議等措施來規避人才流失的風險。

　　其實，留住人才是一個綜合的概念，不是靠一種方法就可以把人留住，即使簽訂培訓協議，讓其高額賠付也不能完全堵住人才的流失，企業還需要考慮自身的戰略是否準確，產品是否具有競爭性和人力資源相關政策等諸多因素。當然，對于有實力的大企業來說，如果內部培訓能變成整個行業的培訓學校，也是企業實力的切實體現，更能吸引人才、留住人才。要知道，從人才使用層面看，其實每一個選拔的員工為組織服務五到十年，其投入產出比是相對合理的，并不需要員工“從一而終”。

　　有人統計過，在全球500強企業里，多達137位CEO是從GE出來的，據此GE被稱為了“CEO的搖籃”、“企業大學中的哈佛”。但GE也因此確立了其世界頂級企業的地位，并吸引到更多有抱負、有能力的年輕人投身其中。如果我們站在GE的角度來看這個問題，會覺得GE虧了，自己培養出來的人為別人服務去了，給別人做了嫁衣裳。但反過來看，GE并沒有受出去那么多“CE0”而業績出現問題，原因就在于這種人才培養的機制已經根植于GE的靈魂和血液中，GE絕對不會覺得自己虧，反而得到了更多的尊重和支持，業績保持了常青。

　　如果把培訓做成序列性的，讓員工在短期內不可能全部學完，也是一種間接留人的手段。比如從領導力培訓的角度看，聯想公司的系統化培訓做得有些。員工要想從一線普通管理者晉升為中層領導，必須接受長達三年的培訓，在培訓初期HR就會把三年的培訓方案明確告知員工，讓他明確自己每一年都能學到什么、還缺什么。如此一來，那些有追求的員工不僅不會輕易跳槽，反而會更加努力勤懇地工作和學習。

　　在惠普公司，若你隨意采訪一位受過職業生涯規劃培訓的員工，問他是否會跳槽，員工會這樣回答你：“本來以為這個培訓會為我跳槽提供更多資本，但我學完了之后我便立即打消了跳槽的念頭，因為我非常希望能夠繼續接受之后的系列培訓”。

　　針對員工職業生涯發展的培訓是一項長期性、序列性的培訓，規劃設計出員工發展的學習地圖，讓他明白如果自己脫離了企業，整個職業培訓設計就中斷了。這種對機會成本的顧慮，反而能促進員工愿意把自己的職業發展和企業發展聯系在一起，關鍵人才自然就留下來了。企業培訓的負責人可以根據員工的職業生涯發展制定每一個人的學習地圖，讓其學習規劃與企業發展和個人職業發展同步發展，不讓員工的自己的學習成長上成為“迷途的羔羊”。

精打細算，培訓預算側重“3Key”人才

　　但在經濟緊縮時期，培訓始終要涉及到有限資本的分配問題。HR需要在保證培訓效果的同時，拿出姿態和實際行動，有選擇性地降低培訓成本的，要讓員工和管理層認識到，我們并不是亂花錢，也在努力嚴控培訓成本。比如一些企業將培訓改在公司舉辦，砍掉了酒店住宿、餐飲、差旅等一大筆預算，并加強對員工培訓成果的評估，提高培訓效率。

　　要加強培訓的軟實力，不在培訓的硬件、門面上花冤枉錢。另外，從培訓目的來看，培訓可分為應急性培訓和戰略性培訓兩大類，如果非要壓縮培訓成本，則可以拿應急性培訓開刀，但對系統性提升員工能力，特別是核心員工、潛在培養對象能力的戰略性培訓絕不要隨意處理。比如愛慕內衣企業，盡管他們增加了培訓預算，但也是將預算集中投入到兩類培訓上，一類是高層管理者的MBA培訓，另一類是對內部講師的培養。

　　在經濟危機之下，企業還必須將有限的培訓資源集中在“3K”人才的培訓上。第一類，Key Performer，即具有高績效的人，這可以根據企業自身的要求來確定，比如績效考核排在前20%的人;第二類，Key Competence，具有核心技能的人;第三類，Key Position，即核心崗位上的員工。如果一個人同時具備“3K”特征，那他就是培訓的重中之重，其次是具備兩個K的，最次是具備一個K的。當然由于企業所處時期不同，也有不同的普及型的培訓需求，如新員工培訓對每一個企業來說，都是不能省的。

立足長遠，建設培訓師隊伍

　　隨著企業內部培訓重要性的日益提升，培訓師隊伍尤其是內部培訓師隊伍的建設成為越來越重要的一項工作。構建內部培訓師隊伍，必須考慮人員選擇、資格認證和適當激勵等問題;而對外部培訓師的選擇則需要以經濟高效為前提，在保證培訓質量的基礎上，杜絕浪費。以我們咨詢服務的案例來看，企業內部講師隊伍的建設是一項長效工作，步驟一般為三步，第一步是甄選，根據自愿報名和部門選送確定入選內部講師，通過測評和演示進行評估，確定出具備講師潛質的人選，第二步是培養，通過系統的TTT集訓營，提升內部講師的非結構化表達能力、邏輯思辨能力、快速反應能力、課件開發能力、課堂控場能力等，達到更高要求標準的講師水，第三步是認證和激勵，為了有效地管理和激勵內部講師的成長，企業需要給予內部講師評估認證，可以更好地促進內部講師隊伍的梯隊建設。

　　要規范培訓師的責任與權利，完善培訓師的激勵與懲罰機制。因為培訓師必須必備的一個特征就是“樂于分享”，如果企業花了人力、物力外派員工出去培訓學習，希望他成為一顆種子將知識帶入企業生根發芽，若他不樂于分享，那就要將他們淘汰出內訓師隊伍。比如在佳能，我們鼓勵員工分享自己的學習經驗，凡是有同事外出參加研討會或交流會，都會在第二天一早趁熱打鐵地拿出半個小時的時間與大家分享，如果他不愿分享，那下次的外部培訓或交流就不會讓他去了。其實有了內部培訓師的懲罰機制，企業反而能夠形成良好的學習氛圍。

　　其實TTT培訓是開發培訓資源的有效途徑。從培訓開源的角度看，還可以將之前整塊的培訓時間化整為零，通過內部培訓師，將培訓內容分解到工作團隊中，讓大家在工作中學習，用師傅帶徒弟的方式進行低成本培訓。不過這里所提的“師傅”不只是那些掌握技術的老員工，而是富有工作心得的管理人員或技術骨干，而 “徒弟”也不是簡單聽從，還可以在學習中交流、切磋，共同進步。