華為：新員工崗前培訓，個性化90后快速融入“狼群”

　　眾所周知，華為的團隊精神崇尚“狼性”文化，因為再強大的動物，也難以招架狼群的攻擊。因此，華為團隊精神的核心就是團結、互助。

　　那么，如何讓大多為獨生子女、自我意識超強的90后員工，快速融入“狼群”?如何通過打造系統的入職培訓、崗前培訓和在崗培訓臺，解決新人的融入問題?華為公司北京研究所人力資源部高級經理鈕嘉，在中智分享會上分享了華為的經驗。

新員工培養的三流程

　　鈕嘉所在的研究所，負責華北地區的招聘。每年要給華為集團在全球招聘1600余人。每年3-8月是快車畢業生求職的高峰期，從入職引導培訓開始，到崗前實踐培訓，最終到在崗培訓，這三個環節的周期就要3-6個月。

　　三年前，華為對培訓體系就進行了顛覆性改變，將授課式培訓、網絡化授課方式全部取消，采用“721”法則進行員工培訓，即70%的能力提升來自于實踐，20%來自于導師的幫助，10%來自于真正的學習。那么，如何不讓準新員工流失或盡少流失?

　　華為的做法是，在畢業生進入企業后，把他們分到各個業務部門去，同時一定提前指定好導師。“導師會在他沒有入職之前，就定期和他做電話溝通，一個月給他打一次電話，你現在什么狀態，畢業論文到什么狀態，什么時候畢業，時刻了解他的動態，這樣識別出他的風險。”鈕嘉介紹說。如果畢業生確實想進華為，在這個過程中會安排一些任務，提前給安排一些崗位的知識、書籍、材料讓他提前了解，這是在還沒有入職前要做的培訓。

　　而接下來的入職培訓，就相對簡化。2003年鈕嘉入職時，培訓周期是兩周，而且全部要到深圳總部培訓。白天上課、晚上開辯論會，還有演節目、寫論文等很多內容。而如今，這個培訓縮減到5天，內容比較聚焦，主要是圍繞企業文化展開，講清楚為什么公司會出臺相應的政策和制度，它反映出的文化、價值觀是什么。華為還有一篇《致新員工書》，是任正非在華為創業之初寫的文章，把華為的文化和對新員工的要求全部融入其中。還有一部新員工必看的電影——《那山，那狗，那人》，講的是一個山區郵遞員的故事，影片倡導的敬業精神，正是華為追求的價值觀。

因“狼”施教的培訓

　　在五天的文化培訓后，公司會針對不同職位進行工作實踐。

　　目前，華為有70%的業績來自海外，但新進的營銷類員工，不可能立刻派去海外實踐，必須在國內鍛煉一下。公司會安排他們在國內實半年到一年，通過這些實踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業務，過一段時間再派到海外去。

　　對于技術類員工，公司會首先帶他們參觀生產線，參觀產品。尤其是編代碼的員工，并不知道代碼最終用在什么地方，最終成型的產品是什么樣。公司曾經調查過，發現華為很多員工不知道基站是什么樣子。所以，要讓他們對接產品，讓他們參觀展廳和生產線上組裝的機器，讓他們看到實實在在的產品。同時，研發人員在上崗前，還會做很多模擬項目，以快速掌握一門工具或一些工作流程。

　　最后，對于專業類員工的培訓，也遵循“70-20-10”法則，在能力提升中鍛煉“7”的部分。新員工全部在導師的帶領下，在一線實踐，在實戰中掌握知識。“即使是清華、北大、北郵的高材生，對華為的研發流程或研發規范也完全不了解，這是學校里不教的東西。”鈕嘉說。在入職之前，華為會組織導師和新人奔赴各地，做軟件訓練營。而訓練營設計的內容仍是遵循“721”法則，公司會將研發流程、研發規范、培訓材料發給他們先自學兩天，訓練開始時會由專業講師進行案例教學，幫助員工了解這些流程規范。之后，再用大約3天的時間去演練，這就是“7”的部分，并且會拿真實的場景和項目，讓學生在機房里提前做編程。三天結束后，最后一天會針對之前培訓的內容進行考核，檢驗他的成果。

　　檢驗完之后，還要讓學員在一起交流：你在這個過程中掌握了什么知識，還有哪些不足，讓他們提前知道自己與崗位的差距。“華為內常說明確期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用這段時間主動學習。”鈕嘉特別強調這一點。

導師：讓“老狼”送一程

　　培訓做完之后就要上崗，而最關鍵的動作就是“導師”的安排。華為設立“導師”非常早，也很規范。首先，華為對導師的選拔有明確要求，第一績效必須好;第二充分認可華為文化。同時，一個導師名下不能超過兩個學生，以保證傳承的質量。

　　導師在帶學生期間，公司會單獨給他發一筆錢，連續發半年，這筆錢做什么用?首先是導師定期請員工吃飯、喝茶，增加溝通;幫助外地員工解決吃住安排，甚至解決情感等問題。總之，導師要在員工入職之初，給予他工作和生活上全方位的輔導和幫助。同時，公司也會額外給導師付一筆酬勞。

　　公司對導師的激勵，也有相應政策。比如：如果你沒有帶過新員工是不允許晉升的。所以，這一方面保證了導師不吃虧，也會使員工踴躍地承擔這件事，去帶出合格的新員工。在每年公司年會上，還有“一對紅”(導師和員工都出色)評選，這也是一種企業文化的宣傳。

　　除此之外，華為內部的學習臺iLearning，全部轉換為LCE(是一種面向對象的中間件臺)多媒體的方式，全部在線化了。甚至，還有音樂與審美、心理學、如何處理婆媳關系、親子關系等課程，內容很豐富。而這些學習，不再是強制性的，而是可以自主選擇，能在任何時間、地點去學習。

　　去年，公司還針對研發人員，開發了一個OA(辦公自動化系統)臺。研發軟件員工會在上面做一些測試編程練，比如C語言、數據庫等，里面會有很強大的題庫，完全是自動化測試，把你的代碼編好之后提交上去，它會告訴你哪兒做錯了，哪兒測試有問題。新員工很喜歡這種方式，他們會利用這種課余的時間在上面去練去測，提升自己的技能，這也能快速幫助他們提升工作上需要提升的技能。

照著“鏡子”主動學習

　　如何建立一種機制去督促員工或引導員工，讓他主動學華為的做法是，用機制去牽引。

　　舉例來說，華為的軟件工程師可以從1級開始做到9級，9級相當于副總裁的級別，享受同一級別待遇。新員工進來之后，如何向更高級別發展，怎么知道差距?華為有明確的制度，比如1級標準是寫萬行代碼，做過什么類型的產品等，有量化、明確的要求。員工可以根據這個標準自檢。比如：我的C語言能力差，便可以通過iLearning臺去學，或在工作中有意識地學習和積累。通過一段時間的實踐學習，達到了1級的水。接下來，可以向2級的標準進發。這就是任職資格的管理。

　　而任職資格管理的意義就在于：鏡子作用，照出自己的問題;尺子作用，量出與標準的差距;梯子作用，知道自己該往什么方向發展和努力;駕照作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。這種透明的機制，能不牽引員工主動向上學習嗎?

　　有人可能知道，華為的績效管理是很殘酷的。A和B+中間看起來只差一個檔次，但獎金卻可能是一輛車的差距。所以，在華為絕對沒有“大鍋飯”，績效檔次拉得很開。“公司就是要識別出最優秀的人，給他最多的資源、發展機會、薪酬、股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。”鈕嘉說。

　　而讓新員工快速融入組織，無非就是要解決好兩個問題。一是推動員工產生高績效，二是讓他認可文化。現在90后的員工需要尊重，需要你能去傾聽，需要你去尊重他個人的一些興趣。鈕嘉坦陳，華為這塊做得還不好，現在內部在強調除了物質激勵之外，還要強調非物質激勵，通過激發員工內在的驅動力加速融合。

　　如今，華為作為世界上最大的設備通訊企業，員工的離職率偏高也一直在困擾華為。今年，華為制定了“人才保留解決方案”，會把負責招聘、績效、培訓的人都集結起來，在各個環節內找到針對人才保留能做的事情，最終解決好“留住人、留住心”的問題。