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培訓的5大殺手你知道嗎

更新:2023-09-19 21:00:01 高考升學網

  培訓計劃到底應該如何做?為什么培訓會無效,難道這件事真的是雞肋嗎?當然不是。舉目望去,可以看到,各個企業都在談培訓體系建設,大家找工作時也很關注這個企業是否有培訓。看來,不是培訓錯了,也許是我們的方法錯了……今天,就一起尋尋解決之道吧。

計劃做錯了?

  A公司的培訓經理在做的總結時驚訝地發現,公司在的實際培訓項目與年初制訂的培訓計劃相去甚遠,變化比例甚至達70%-80%!真真是計劃不如變化快。如此看來,制訂計劃是做無用功了。

  可眼看又要制訂的計劃了,到底應該如何做呢?這真讓他困惑。

  通過仔細詢問,筆者了解到,A公司的培訓計劃是在公司大規劃形成之前就已經做好的,制訂計劃之前進行了調研,收集了部門經理及員工的培訓需求。

其實問題就出現在這里

  培訓是為了解決什么問題?當然是解決公司的問題。也就是說,對培訓而言,真正的主體是企業。在不清晰公司的目標和不了解公司問題及訴求的前提下,自己制訂一套培訓計劃,自然就偏離了培訓的真正目標。

  但在現實工作中,HR培訓負責人往往更關注部門及員工本身,而忽略了真正的主體。

  所以,必須強調的是,我們一切的工作都應以企業戰略為出發點。比如,A公司的業務戰略是加強內部管控能力,提升客戶服務水,從管理中要效益,而其培訓卻是針對于客戶拓展類的培訓,這就與企業的戰略本身不匹配,此時只能有兩種結果:一是培訓計劃發生變化;二是按原計劃實施,但效果不好,因為員工從培訓中得到的知識和經驗無用武之地。

  解決之道1:培訓計劃要在公司規劃形成之后再做,了解企業的發展及問題更關鍵。

培訓經理是專崗嗎?

  B公司的培訓經理是在從行政部門轉到人力資源部的。當時公司之所以這樣安排,主要原因是她在行政崗位上已經工作多年,自己希望未來在企業中有所發展,能縱攬公司的各個崗位。而培訓崗位看上去專業性不強,且門檻較低,是不錯的試驗點。

  這位經理轉崗到人力資源部負責培訓,第一項重要工作就是制訂的培訓計劃。她采取的做法是,從培訓公司及網上下載很多課程名稱,讓各部門及員工進行勾畫,將結果按從多到少進行排序,從而做出了企業的年度培訓計劃。

  原來做培訓工作這么簡單,比行政工作容易多了,憑什么培訓經理的薪酬要比行政經理高?這位經理頗有些憤憤不。

  但是,她沒有仔細考慮過自己所制訂的培訓計劃是否合理。在這份計劃中,英語口語培訓被列在了第一位,因為員工選擇這一項的居多。可她所在的公司并沒有海外上市或將業務拓展至海外,亦或與外資合資的計劃。而且,公司對培訓的定位也并非福利項目。這意味著,這份計劃并沒有考慮到如何解決公司的問題。

  在經過與專業人員交流后,這位經理參加了培訓經理的專業培訓。學習之后,她感慨地說,原來培訓經理是個專業性極強的崗位呀,學后才知道自己就是個小學生。

  解決之道2:培訓經理是專業的崗位,不專業的培訓經理給企業帶來的是災難。

什么是真正的需求?

  C公司的培訓經理找到培訓機構,要求找一個可以講員工活動設計的老師,于是培訓機構找到了筆者。當聽說這個需求的時候,筆者首先問的是:這個培訓是給誰做的?解決什么問題?

  經溝通得知,培訓對象是C企業分公司的所有人力資源從業者。但想由此解決的問題令人吃驚。原來,這個公司外派的干部在外地不太穩定。高管認為,其原因是人力資源部門沒在當地給大家組織活動,希望通過培訓來解決。但實際上,他們并沒有真正去了解過這些外派干部不能安心在外的真正原因。

  在筆者的提議下,C公司的培訓經理做了一個相關調研,才了解到問題所在:一是外派干部擔心時間長了自己在總部沒了位置,無法回來;二是部分外派干部的孩子正處于上學期,需要照顧;三是這些外派干部都處于上有老、下有小的年齡,老人和孩子都需要陪伴……

  由此可見,這些問題并非人力資源部門通過活動策劃能夠完全解決的,也就是說,這與培訓并不相關。但培訓經理往往是聽喝干活,領導一下令,便不假思索立馬就干,效果當然未必好。

  筆者建議,C公司的培訓經理將調研結果告訴決策層,無需做培訓,而是該從公司的制度層面解決外派干部的問題。遺憾的是,這個培訓最終照做不誤,只是換了個講課者。

  解決之道3:培訓需求診斷很重要,否則治標不治本。

現場效果多重要?

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