培訓是不是真正可以提高員工的素質，提升企業的競爭力呢?答案是：不會的，因為只有接受正確的培訓才能真正達到以上目的。

　　現在非常流行把企業員工稱為人力資源，怎樣把人力變成真正的資源呢?在我的培訓當中，我按照態度和能力把員工分為四種。態度包括：正確的職業生涯規劃、敬業精神、團對協作、良好的人際關系、創造力。能力則由知識、技能、經驗構成。態度不好，能力差的人謂之人裁，這種人永遠都是被淘汰的對象;第二種人我們稱之為人材，條件是態度好，能力差，雖然象個木材，但是加以雕飾還可以成材;第三種人是有能力但是態度不好，叫人才，重要的是端正好他的態度，幫他樹立正確的職涯規劃;最后一種是既有能力態度又好，能幫助老板解決問題并且創造財富的人財。假設企業員工他的態度不好，你猛訓練他的銷售技巧，他是沒有辦法提升業績的;假設員工是技巧不好，你猛訓練他的態度，結果還是不管用。

　　所以一個身為公司的教育訓練部門的負責人，公司的老板，公司的主管，你一定要了解到底是他態度出了問題，還是他技巧出了問題，對癥下藥，我想這樣的訓練效果會更好。

　　那企業究竟需要什么樣的培訓呢?前段時間我為浙江一家資產逾20億的民營企業做培訓時，發現其兩個最大的子公司反映出兩種截然不同的培訓模式。

　　一個子公司的培訓方式可稱之為“超級市場”模式。這個單位內部提供了許多最新的課程給員工，包括管理大師麥可•漢默(Michael Hammer)的企業再造課程、彼得•圣吉(Peter Senge)的學習型組織、史帝芬•柯維(Steven Covey)的成功人士的七個慣、六西格瑪黑帶、情景領導力等訓練。一個企業竟然愿意提供這樣多的訓練資源給員工，而且都是費用昂貴且膾炙人口的新課程。而引進這些課程，不是因為企業正在再造中，也不是想轉型為學習型組織，只是因為這些都是外面最受歡迎的課程，有很多主管和員工都表示他們很想上這樣的課程。在這家企業中，你可以找到許多最新潮的課程，現在什么課程最流行，就引進什么課程。

　　第二個子公司，卻與前者完全不同。可稱它為“策略導向”模式，相對于“超級市場”，你可以用“專賣店”來比擬。這家公司的訓練部門只承辦幾個系列性課程，都是有系統地與員工核心能力如團隊建立、品質管理、顧客服務及全球思維等緊密相連。問他們為什么提供這些課程?他們的回答卻很簡單，“這是為了配合企業的經營策略與發展，和培育未來領導者所需要的課程。”

　　這兩種訓練模式有什么差別呢?就在于企業培訓的投資回報，員工的訓練需求，如果不能與企業經營策略與發展方向結合，即可能花了大把的鈔票及時間在訓練活動上，員工個人也許對課程很滿意，卻對企業整體經營績效沒有直接影響。所以說企業需要樹立以戰略為導向，以業務的指導的培訓。所謂以戰略為導向是說培訓項目的確定要根據公司的經營戰略目標，而不是市場上什么培訓熱門，我們就搞什么培訓。在上任何一個培訓項目前，培訓負責人應該仔細想一想，這個培訓對實現我們公司的戰略目標有沒有作用，有作用就上，否則就不上，以免資源浪費。例如，公司決定要實施國際化戰略，那培訓部門就應該上英語培訓項目。當然這就要求培訓負責人對公司的經營戰略有比較深刻的理解和認識，能夠根據公司的戰略找出公司經營管理中的“短板”從而確定培訓需求。以業務是指培訓工作要緊緊圍繞公司的核心業務而進行，因為任何一個公司的培訓資源都是有限的，要想培訓效果最大化，培訓資源必須向公司的核心業務部門傾斜。比方說零售公司的核心業務部門是門店，培訓工作就應該緊緊圍繞門店的需求進行，培訓人員應深入門店，努力挖掘門店的培訓需求，然后再根據門店的需求安排培訓項目。

　　企業除了要樹立以戰略為導向，以業務的指導的培訓之外，一定要明白企業發展到一定程度一定會需要培訓，有幾個層次的培訓是企業必須要做的：第一個需要理念層次的培訓，對企業員工管理的時候，往往是“人管人管死人，制度管人困死人，文化管人管靈魂。”企業文化是發自員工內心并且是化為血肉的東西，所以企業文化的培訓是基礎的培訓。第二個就是技術層面的培訓，現在技術的半衰期越來越短，所以企業要重視對員工的技術更新，否則招聘成本往往大于培訓成本。第三個是職業化的培訓，使從業人員更專業、更敬業，是每一個企業發展的需要，最后一個就是素質的培訓，作為職業人員都需要最基本的素質，職位越高的人員素質要求越高。這種素質的培訓往往是靠環境、個人交往的層次慢慢培養出來的，只靠培訓師的幾節課很難達到效果。

　　綜上所述，在企業發展的進程中，最好能逐步建立符合自己實際情況的培訓體系。有了培訓體系就有了核心，也就有了靈魂，有了開展培訓工作的基礎和方向，企業就能從培訓需求分析、培訓課程數據庫的建立、培訓管理、培訓實施、培訓評估以及具體的培訓工作思路，設計滿足企業橫向(職能)和縱向(職務)需求的培訓。