根據本人多年培訓生涯經驗得出，只有35%的人意識到培訓的重要性。接受培訓的學員者認為，只有通過不斷的學習，才能提高自己的綜合素質，適應社會的發(fā)展需要。大學畢業(yè)生進入社會工作滿3年，如果在此期間沒有參加任何的培訓、學習，其能力將大打折扣。目前在西方的白領階層流傳著一條知識折舊定律：一年不學習，你所擁有的知識就會折舊80%。因而越來越多的人期望通過不斷地學習來提升自己。

　　現在許多企業(yè)都希望通過培訓來協助企業(yè)完成既定的目標，這不僅需要一套完善的培訓體系來支持，還需要有效的實施。但在操作過程中，培訓經理或培訓主管都會遇到許多相同的問題：A.培訓課程結束時填寫的反饋問卷的結果顯示，大家對講師及培訓課程的效果表示滿意，但卻不能在實際工作中運用，且工作績效并沒有發(fā)生改變;B.在一個培訓課程開展前，員工們踴躍報名，其場景可觀，但到實際開課時參加的人員卻寥寥無幾，有時甚至連培訓課程都無法按計劃進行等。為什么會出現這些問題呢?主要是沒有做好培訓需求分析---沒有找到真正的需求。

　　因為“要我讀書”和“我要讀書”的效果會有很大的差別。

　　其實，培訓需求調查及分析是培訓是否有效、是否能順利進行的基礎。為什么要做培訓需求調查及分析呢?主要是要找到培訓活動的焦點(企業(yè)與員工均關注的問題);其二、挑選適當的培訓方法;三、確定可以進行改進的方面;四、發(fā)現未被完全利用的潛能;五、使員工能具備適應公司業(yè)務發(fā)展所需要的知識和技能，而找到真正的需求是提高培訓效果的關鍵。

如何找到真正的需求呢?我們先看兩個案例，共同分析一下：

　　案例A：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現十分出色，每每接到任務時總能在規(guī)定時間內按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經理方某根據經驗判斷導致張某業(yè)績下降的原因是知識結構老化，不再能勝任現在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關于部門人員培訓需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業(yè)務知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周結束回到公司后，狀況沒有出現任何改變。

　　案例B：小張是天元公司總經理的秘書，工作出色。每次總經理交辦的任務總能認真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3年以后，總經理覺得小張不能總作總經理秘書，應該讓她有所提升。故安排小張到黨校參加了為期3個月的脫產“管理培訓班”的學習。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管。可是3個月過去了，發(fā)現小張的績效比以前有所下降，工作也不積極了。

看過以上兩個案例，不知道大家有何看法?下面我們來分析一下：

　　案例A：人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)現了問題的關鍵。張工工作績效下降的關鍵是對新上任的方經理的領導方法不滿意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。其實導致張工工作績效下降的真正原因是：A與新任經理的關系不太融洽;B認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結構的老化。

　　案例B：人力資源部主動與小張進行了面對面的溝通，發(fā)現導致小張工作績效下降的原因是：A工作態(tài)度沒有轉變過來;B沒能適應崗位的變化。原來在作總經理秘書時，自己表現得很出色，自己的地位是沒有人能夠替代的。但現在自己被調到一個陌生的崗位，工作起來再也找不到原來的感覺了。

　　通過以上兩個案例我們可以看出：當績效出現問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該深入了解其真正的原因。其實導致績效下降的原因有三個方面：A.由于組織結構設置、內部流程等方面存在問題;B.員工與上級的關系、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等;C.崗位或工作內容發(fā)生變化，態(tài)度、知識或技巧沒能適應轉變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見日。

　　大家在尋找真正的培訓需求時，可以參考我提供給大家的工具，希望對大家有所幫助。

　　通過對現在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據需求的分析設計出相應的課程，達到相應的效果，進而協助企業(yè)達到預期的目標。