企業度培訓預算的制度

更新：2023-09-15 18:01:23 高考升學網

　　知識經濟時代，大部分的企業都已經改變了過去單純將培訓作為一種福利的觀念，而是將人才作為企業的搖錢樹，就像企業投資廠房和生產線能為企業創造利潤一樣，同樣把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要為企業賺更多錢。因此培訓費用的花費也從過去隨機的、施舍的方式逐步走向預算管理，如何合理地從企業實際出發，規劃合理的培訓費用，已經成為擺在很多培訓經理面前的一道難題。

一、確定年度培訓預算的核算基數

　　可將企業過去一年的銷售收入、利潤額、工資總額作為基數。

　　國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售收入的1%-3%，最高的達7%，均為1.5%，而國內企業，這個比率一般要低得多，在市場競爭比較激烈的行業，如IT、家電，有些大企業培訓費用能夠占到銷售額的2%左右，一般規模在十幾億左右的民企，其培訓費用大概也就是02%至0.5%。甚至不少企業在0.1%以下。

　　據ASTD(美國培訓與教育協會)統計，1993年培訓預算占工資總額的比例，通用電器是4.6%，摩托羅拉是4.0%，美國工業均值是1.0%，當然這幾年已經有大的提高。國內的會計核算一般是將工資總額的15%作為教育培訓經費，拿一個月薪4000元的職工來說，每年的培訓費用只有4000×12x0.015=720元，拿目前國內的培訓市場價位來說，連兩天公開課的費用都不夠，更何況在很多地方，這個15%中的一半還要上交給政府的有關部門，按照國內會計核算計提的培訓經費對中小企業來說真是少得可憐。

二、選用適合企業自身實際的預算方法

　　確定了培訓的核算基數和比例也就實現了培訓費用的總額控制，但在具體的預算編制過程中要遵循哪些預算方法呢?通常在企業中廣泛使用的方法有傳統預算法和零基預算法兩種。

　　1.傳統預算法

　　傳統預算法，是指承襲上年度的經費，再加上一定比例的變動。這種預算法核算較為簡單，核算成本低，國內的很多企業都采用這一方法，但是按此法預算的邏輯假設是：上年度的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續的必要，只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調整而已。

　　這種預算方法的確為公司降低了預算工作本身的成本，但是它的缺點也是顯而易見的：

　　(1)這樣的假設、步驟得出的預算，必然會出現相應的不良傾向，當培訓經理年底開始作預算時，往往會以上年實際支出為基礎，再增加一筆金額，巧妙掩飾后，作為新計劃提交高層領導審批，主持審批的領導，明知預算里有“水分”，但因不能透徹了解情況，只好不問青紅皂白，大砍一刀，隨后開始一個討價還價的過程，這種“砍一刀”的做法，使有經驗的預算人員有意把預算造得大大超過實際需要，以便“砍一刀”后還能滿足需要，而那些老老實實者則叫苦不迭，只好明年跟著“學壞”。這樣，便是鼓勵下級欺騙上級，當預算最終確定下以后，幾乎是人人都不滿意，錢花了不少，效果卻常常。

　　(2)此預算方法往往不需要作任何的公司培訓需求調查和公司員工能力診斷分析，因此實際上的培訓并不能真正做到“對癥下藥”。

　　2.零基預算法

　　從預算學的發展來看，零基預算法最先是由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業界所應用。那么究竟什么是零基預算法呢?

　　所謂零基預算是指在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在費用一一效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優先次序。資金和其他資源的分配是以重新排出的優先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。

　　而就編制培訓預算而言，零基預算法要求在編制前回答以下一些問題：

　　(1)公司的目標是什么?按公司目標分解的每一位員工的KPI指標是什么?員工的意識、知識、能力離公司的要求有多遠?培訓要達到的目標又是什么?

　　(2)各項培訓課題能獲得什么收益?這項培訓是不是必要的?

　　(3)可選擇的培訓方案有哪些?有沒有比目前培訓方案更經濟、更高效的方案?

　　(4)各項培訓課題的重要次序是什么?從實現培訓目標的角度看到底需要多少資金?

　　從零基預算的步驟來看，它是基于對公司發展戰略、員工培訓需求調查分析、員工能力診斷分析基礎上的，預算更具有科學性、針對性，突出的優點在于：

　　(1)有利于管理層對整個培訓活動進行全面審核，避免內部各種隨意性培訓費用的支出;

　　(2)有利于提高主管人員計劃、預算、控制與決策的水;