技術與市場機密的保密

　　高科技企業的發展具有一個特點，即新陳代謝迅速，新創辦的企業中很多維持不了幾年即告倒閉。根據有關資料統計，高科技企業在創業1～2年內倒閉的比例達到90%。這似乎應驗了俗語所說的“打江山難，坐江山更難”。即使企業在市場上站住了腳，要想維持長期的興旺，也會面臨著二次創業的過程。為此，走向成熟的企業應該轉變其創建初期人力資源開發與管理的方法和重點，以使江山更加長久和穩固。

　　高科技企業的員工一般具有較高的知識、技術水，因而在社會中擁有較多的機會，跳槽的可能性較大。由于企業的科技人員一般都比較了解、熟悉本企業的生產工藝、經營管理情況，掌握企業生產中的專有技術信息、專利權、技術成果，高級管理人員、骨干銷售人員了解公司內部具有秘密性質的經營管理方法、經營信息、客戶關系，其流失將給企業帶來巨大損失，因此，企業人力資源開發與管理的重要問題是盡量降低人員的流動。在人員流失不可避免的情況下要盡量減少其損失，在人力資源聘用合同中，實行“勞動用工就業禁止”條款，用以約束雇員的行為，內容包括

　　(1)在職人員不得在與企業有相同的競爭業務的企業兼職;

　　(2)不得自行經營與本企業業務相同的競爭企業;

　　(3)不得為自己的利益或他人的利益搶奪本企業的客戶;

　　(4)不得引誘其他職工與自己一同辭職，或者為個人私利或他人利益引誘本企業職工離職;

　　(5)強調保密。

　　另外，適應企業內部知識、技術信息管理的需要，建立專門的工作機構，培訓專職的知識管理人員進行此項工作。高科技企業本身的特點，決定了其人力資源與一般企業相比有其對應的特點：員工年齡較輕，以技術人員為主，學歷較高，有專業技術與知識，其勞動過程又具備探索性、連續性、創造性、競爭性，無法直接監督的特點，這些特點決定對其管理更要趨向于寬松和人性化，強調企業文化的導向作用，引導知識群體自我管理、自我發展。

富有競爭力的工資制度

　　要想吸收并保留優秀的員工，就必須用一流的工資來吸引他們。高科技企業員工較高的人力資本是經過長期投資而形成的，因而必須有足夠的工資回報才能補償其投資成本;同時，由于其工作特點，曾經付出比常規企業人員更多的勞動，有較高的收入也是合理的。據美國的經驗，高技術產業部門的工資水最高，比其他產業部門的工資均高73%。一些知名的大企業更是用足了工資制度的潛力。如IBM公司認為，要提高員工的積極性，燃起對工作的挑戰欲望，充分發揮才能，高工資是必須的。

A.決定工資水

　　首先，對企業情況進行調查，掌握同行業的工資水，然后確定出高于同行業其他企業的工資水。工資與職務的重要性和困難程度相適應，實行公開、公正的報酬制度。一般來說，高科技人才要求較高的報酬以證實自己的價值，希望公開、公正而又簡明的考評制度，認為好的工作成績自然有好的回報，承擔的責任重大，工作任務艱苦，自然有理由獲得較高的報酬。如美國微軟公司將其軟件開發人員按技術水分為七個級別(D9-D15)，新進公司的員工被定為D9級，每個級別都同相應的報酬、職位掛鉤，每個開發人員都非常清楚自己處于哪一級臺階上，也非常清楚自己需要哪方面的努力才能踏上更高的一級臺階，這一制度無形中成了員工評價自己和評價別人的客觀而又公正的標準。

B.工作成績的正確評定

　　高技術企業的工作特點是其工作內容主要是腦力勞動，其過程、結果均無法以有形產品的數量來加以衡量，因而其績效衡量是一個難點。如單純由人力資源部門確定職工的工作成績，顯然較為困難，比較理想的辦法是由最了解其工作內容和日常工作表現的直屬上司，利用明確的評價指標來對員工的工作成績作出評定。

　　我國的高科技企業一般都是按照適應市場經濟要求建立的，從成立之初就徹底打破了“鐵飯碗”，實行等競爭，優勝劣汰，能進能出的用人制度，因而，為貫徹效益工資制打下了良好的基礎，但是也存在一個問題：高科技企業的工資標準是比照原國有企業的標準建立的，固然遠遠高出國有企業的一般工資，并具有很大靈活性，但在對外開放的時代背景下，大批外國高科技企業進入中國，提供了遠遠超出國內標準的工資，并實施人才本地化策略，因此已顯得不再具有特別大的吸引力。目前，已有一些國內高科技企業提出了堪與國外在華企業相比擬的工資制度，以增大對人才的吸引力度。

注重技術與管理培訓

　　在高科技企業成長的過程中，企業面臨著產品的加工制造、產品銷售、市場開發、內部行政管理以及相關的事務，這些因素將導致公司的人員數量迅速增加。據有關資料顯示，創建時只有21人的風險創業企業，8年后企業人數增長9倍，達到184人，參與調查的成熟創業企業均雇傭人數為114人，而未獲風險資金支持的公司均雇員為60人，與美國500家大型企業相比，風險創業公司每年增加雇員34%，而大型企業均每年裁員4%。同時，高科技企業面臨的激烈的市場競爭，必然要求員工對技術發展方向跟蹤了解。從這一點來看，培訓對于高科技企業具有更為重要的意義。

　　高科技企業的培訓可以從四個層面展開：企業基礎培訓、一般業務培訓、專業技術培訓、管理技術培訓。企業培訓要付出一定的代價，而其收益則是員工對企業任務的了解和勞動生產率的提高。企業基礎培訓往往針對新進入企業的員工而展開，其目的在于讓員工了解企業的發展史、內部組織結構、發展目標，使員工對企業產生認同感。一般業務培訓是針對缺乏工作經驗者，使其能盡快熟悉業務，進入工作角色。專業技術培訓和管理技術培訓對高科技企業具有特別重要的意義。

　　技術創新是高科技企業的生命線，一個高科技企業可以依靠一項高技術創新在市場上短期內獲得高額利潤，但由于高科技行業的高競爭性，競爭對手不斷進入同類市場，如果沒有新的技術創新來推出不斷開拓占領市場的產品，企業的生命很快就會完結。尤其在我國目前技術與世界先進水差距很大的情況下，高科技企業處于不斷學習、使用先進技術的階段，而在高科技企業內部也存在不同層次的技術人員，較低級的、年輕的技術人才只有在接受相當復雜的技術培訓，將其自身所具備的通用科學技術與企業所需特別要求結合，才能充分發揮其才能。這種培訓能夠極大地增強技術人員的工作能力，其培訓由于常要借助外部尖端技術機構，常常要付出很大成本，培訓后技術人員的工作能力大大提高，固然有利于提高企業勞動生產率，但技術人員的流動性也可能因此而加大，因此，需要采取一定的措施，如一定的技術培訓條款，規定技術人員在接受培訓后必須在一定的時期內為企業服務而不得離開企業，如要離開則必須承擔相當數額的培訓費用。

　　管理人員的培訓任務由于企業在這一時期的規模擴大、組織設置復雜化而加大。如果說企業創建初期主要尋求高科技企業家和高技術人才，那么第二次創業時期管理正規化就要求大量的管理人才，研究與開發項目實質上是一個系統工程，它需要上至最高決策者，下至操作人員的齊心協作，而這種協調關系主要依靠大批中間層的管理者，他們的作用就在于在決策方案既定后將其分解為各個子目標，并為每個子目標的實現配備技術人員和各種輔助人員，隨時解決可能出現的細節問題，最終完成高水的創新活動。管理人員往往從內部選拔，來自于低層的管理員工或具有管理潛質的技術人員，對其進行各種管理技能培訓，并在各管理崗位上接受訓練，最終達到對企業管理業務的全盤了解。縱觀全球著名高科技企業的發展歷程，在其成長壯大的過程中，有許多企業逐步形成了良好有序的管理制度，奮發向上的企業文化，達到了企業、員工和社會的共同發展。我國的高科技企業在這一方面剛剛起步，我們將拭目以待。