除了把握有效的執(zhí)行之外，績效考評的效果與整個績效考評體系的設(shè)計有相當(dāng)?shù)年P(guān)系。績效考評的成效與否直接取決于整個績效考評體系的設(shè)計與運作是否構(gòu)成一個內(nèi)在的系統(tǒng)，而不是孤立的各個環(huán)節(jié)的組合;同時，績效考評還必須成為考評者與被考評者共同協(xié)作性的活動，而不是考評者強加給被考評者的主觀意愿;此外，績效考評還應(yīng)伴隨著績效的反饋與提升，并成為一項連續(xù)性的活動，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行若干次就萬事大吉。績效考評分析就是要分析影響績效考評效果的各項因素，以能對績效考評有更有效的把握，從而提高績效考評的績效。

PDCA分析

　　PDCA即計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)的縮寫，是質(zhì)量管理的基本，并應(yīng)用于質(zhì)量的保證與控制。其實，提升績效考評的績效意味著是對績效考評進(jìn)行質(zhì)量管理的過程，因此，這一質(zhì)量管理基本原理能夠應(yīng)用于績效考評，并成為對績效考評進(jìn)行分析的有力工具。績效考評的PDCA過程，這是一個循環(huán)、不斷提升的過程。

在計劃(P)階段，上司與部屬應(yīng)確立努力的目標(biāo)計劃，在這一階段里，應(yīng)該分析：

　　目標(biāo)是否切實可行，并具有挑戰(zhàn)性?

　　目標(biāo)是否能激發(fā)與調(diào)動部屬的工作積極性與潛能?

　　在建立工作計劃的過程中，上司與部屬是否建立有效的面談與溝通，雙方是否達(dá)成了有效的溝通與承諾?

　　在實施(D)階段，上司應(yīng)積極引導(dǎo)、激勵部屬，從而調(diào)動起下屬的工作主動性、能動性與創(chuàng)造性。在這一階段里，應(yīng)重點分析：

　　上司是否為下屬提供了必要的工作指導(dǎo)、條件或支持?

　　下屬是否具有與執(zhí)行工作相對應(yīng)的授權(quán)以及理解對工作任務(wù)的責(zé)任?

　　下屬是否擁有完成工作任務(wù)的動力?

　　在檢查(C)階段，上司應(yīng)通過檢查、監(jiān)督、考評，以及部屬的自我評價等，幫助部屬發(fā)揚工作中的成績，消除工作中的缺失，在這一階段里，應(yīng)該分析：

　　上司考評過程是否客觀、公正與公開?是否有有效的投訴體系作為保障?

績效檢查是否成為連續(xù)性的工作?

績效檢查是否伴隨著績效輔導(dǎo)與改進(jìn)?

　　在處理(A)階段，上司與下屬應(yīng)該對工作中成績與失誤進(jìn)行有效的總結(jié)，并作出相應(yīng)的處理結(jié)果。在這一過程中，上下級也需要進(jìn)行深入的面談，既是讓下屬理解處理結(jié)果，同時又是推動新一輪績效啟動的開始。在這一階段中，應(yīng)該分析：

　　績效總結(jié)是否全面反映了工作中的成績與缺失?

處理結(jié)果是否體現(xiàn)了公與公正?

　　績效總結(jié)是否為新一輪創(chuàng)造高績效作好了鋪墊?

績效管理周期分析

　　績效考評作為企業(yè)不斷提高績效的一種連續(xù)行動，應(yīng)成為一個持續(xù)循環(huán)的周期，在這個持續(xù)的循環(huán)周期中，形成了一個管理閉環(huán)系統(tǒng)，在內(nèi)在形成的不斷有效反饋與強化機制下，實現(xiàn)績效的不斷強化與提升，從而實現(xiàn)績效考評的效果。可見，績效管理周期的良性運轉(zhuǎn)與否，直接影響到績效考評的效果。

　　(a)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考評循環(huán)

　　績效考評在企業(yè)發(fā)展中扮演的價值以及推動績效提升的有效性還與績效考評是否堅持了戰(zhàn)略導(dǎo)向有關(guān)，這需要自上而下的目標(biāo)設(shè)立必須從企業(yè)組織的戰(zhàn)略出發(fā)，清楚地傳達(dá)企業(yè)的宗旨與使命。傳統(tǒng)的人事考評為什么不被重視而被淪入形式主義，主要就在于考評沒有實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的整合，沒能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。現(xiàn)在績效考評有一種發(fā)展趨勢，即戰(zhàn)略地位在上升，績效考評越來越需要同企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，考評指標(biāo)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)必須從支持企業(yè)戰(zhàn)略的角度來選擇;還有就是管理責(zé)任的下移，績效考評與每一個管理者有關(guān)，與每一位員工有關(guān)，每一位管理者都要承擔(dān)起對下屬績效考評與輔導(dǎo)培養(yǎng)的責(zé)任。

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考評循環(huán)還包括績效考評應(yīng)同報酬體系的規(guī)劃(如績效工資的開發(fā))等其他人力資源戰(zhàn)略有機聯(lián)系起來。

　　(b)以達(dá)成目標(biāo)為中心的績效考評循環(huán)

　　從一定意義上講，績效考評循環(huán)是一個對目標(biāo)達(dá)成的管理過程，是從組織目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，不斷計劃績效、管理績效與評估績效的循環(huán)過程。其中，對每一過程中的分析可以按照以下內(nèi)容進(jìn)行：

　　計劃績效：與雇員一起確立績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計劃。

　　管理績效：觀察和總結(jié)成就，提供反饋、就問題向雇員提供指導(dǎo)、建議。

　　評估績效：評價雇員的成就和技能，與雇員一起討論如何進(jìn)行評價。并將對雇員的評價形成歷史記錄。

績效分析框架

　　給我們一個進(jìn)行績效考評管理分析的框架。這個框架的優(yōu)點就是它是特別針對于以員工為中心的績效考評管理的。我們可以從組織、程序和個體三個層次上進(jìn)行分析。

　　我們同時設(shè)計了可以在組織、程序和個體三個層次上提出的問題。這些框架說明，在對現(xiàn)有條件進(jìn)行評價時，要對許多因素進(jìn)行分析，比如：

組織的宗旨等;

　　組織的目標(biāo)是什么，整個組織的人員是否都了解這些目標(biāo)，組織業(yè)績是如何理解的;

組織現(xiàn)有的風(fēng)氣和文化;

　　組織結(jié)構(gòu)，其中包括決策程序和工作設(shè)計;

　　績效考評管理活動同其他人力資源政策和實踐是否相一致;

　　溝通系統(tǒng);

　　獎勵系統(tǒng)。

　　通過這些分析，我們可以發(fā)現(xiàn)我們績效考評體系設(shè)計與操作過程中存在或可能存在的問題，從而也能夠有效幫助我們改進(jìn)和完善績效考評體系及其操作，全面提高績效考評的綜合效果。