你必須致力于員工的個人發展。這是一個涉及廣泛的進程，其中包括增進員工的知識技能，或者幫助他獲取新的與不同的工作經驗，發展并不一定是升遷或加薪。

　　你必須要讓員工「人盡其才」。員工的成長是大家共同的責任，因為這對其個人與整個團體都有利。而你的責任是幫助每個人了解其資質與潛力。我們對每個人都必須這么做，這也符合公司利益。

致力于員工成長，你應該要：

　　▲協助員工自我成長

　　自我成長需要他人的提醒及支持。你應該能夠做到：

　　■幫助下屬更加了解自己。敏銳而客觀的意見，往往能有助下屬找出個人的長處與短處，并克服個人進步的障礙。

　　■提供有助于自我成長的環境，從加強員工個人自律，到肯定其成就，都是正確的做法。

　　■提供自我改進的最佳策略。例如，發展的方向，何時及如何獲得必要的學習與經驗。

　　▲人盡其才

　　務必要提供足夠的機會讓下屬能夠盡量施展所長，從而獲致最好的工作成果。這樣做除了能夠有效利用資源以外，同時能幫助員工成長，避免浪費天賦。但是要拿捏得宜，別做過分要求，超出員工的負荷量。

　　▲討論抱負

　　讓你的屬下感受到你明了并關心他們的抱負，并盡可能在你作規劃時，將這個因素列入考慮。你應該在作績效考核或者其他合適場合中，與員工討論他們期望朝哪個方向獲取經驗與發展，并紀錄下來。向他們解釋你會去了解這些，是希望能夠更適當地組織部門內的工作。同時，當機會來臨時，也可以據此將當事人列入考慮。你必須發掘員工想要做的事，但是不要給他們過份期望或任何承諾，同時要修正那些完全不切實際的夢想。

　　▲建立員工發展程序

　　你必須定期檢討：以部門中目前的機會與工作內容，屬下會不會覺得與其抱負和對自我成長的期望有落差。這種檢討是管理上必要的程序，你必須定期抽空來做(可能是每年一至二次)。要將工作完全符合個人的期望是非常困難的，因此，你可能無法取悅每個人，尤其是在你仍需以完成你的業務目標為最高前提的情況下。

　　無論你是以部門經理人或是管理階層一分子的身份(或二者兼顧)來執行這個程序，你都應該：

　　■尋找既可以改進效率，又可以同時制造發展機會的方式。例如交叉訓練及工作輪調以滿足員工的興趣，又可以增加其對各種工作的適應力。

　　■設計工作內容、新增職務、專案及組織重整，都可以提供成長機會又可同時增進生產力。

　　■遵循概略的事業發展方向。太詳細的個人事業規劃，可能很快就會被新的機會或者別的顧慮所淘汰。

　　■將工作經驗組織化，使其能夠同時滿足員工的興趣，并兼顧作業需要。

　　■找出真正能夠快速成長的優質員工，并提供其成長的機會。

　　■如果你基于滿足員工成長需求的原則，承諾某人特定的職位或調動。在采取行動之前，請務必快車：你能夠賦予他這個職務嗎?

　　▲拔擢自家人才

　　拔擢下屬是你幫助他們發展的具體行動，同時，在可能的情況下，以內部員工來替補空缺也很有意義。

　　理想的方式是選定優質員工，協助他們培養必要的技能與經驗，為可能出現的機會作準備，達到「適時適才適所」的境界。但是實際上，事情不會依照你的計劃那么精確地發生�？杖背霈F時，你的最佳人選可能還沒準備好，或者還無法自現在職位上脫身，也或許你根本沒有適合的人選。

　　無論如何，只要你有選擇的余地，在對外招募之前一定要考慮清楚。如果你給現職人員一個真正的挑戰及恰當的支援，他會比你預期的成長還要快。對于內部人選的能力、人品，你也能有可靠的了解。當然，你也可以重新調整工作，使員工不必立即接受整份工作。整體來說，「內部晉升」的風險總是比「空降」要來得低。記住，不論為了什么理由，如果你一定要向外招募，務必事先(可能在刊登廣告之前)告知你的下屬，并讓他們了解原因，這非常重要。

　　▲開拓視野

　　為公司而不僅僅是你自己主管的部門培訓人才。 抱持這種寬廣的胸襟，你將會為你自己增加機會，吸引其他部門的優質人才視你的部門為一個發展與成長的好地方。

　　■向其他部門公開你部門中的缺額，并且讓你的下屬知道，經由適當的渠道尋求轉調并不會留下不良記錄。

　　■將調職視為成長的機會。對于已得到調職機會的員工，切勿訂定一個對他不合理的調動日期。

　　■千萬不要將有問題或績效不佳的員工丟給別的部門，你有責任自行解決這些問題。如果你將「倒垃圾」包裝成「發展」，你將會信用盡失。

　　■對于那些能力與意愿另有發展(有時候是向組織外面)的員工，你要計劃并建立適當的接替方案，使他們能夠順利離去。這樣可以避免該員工被牽絆，也不會阻礙其他人發展的機會。

　　■找出你的部門中能力與資質均佳，隨時可以轉調，并能從其他職務經驗中獲益的員工。幫助他們將此事提出來，并與你的上司、同事及人事部門討論可能的轉調機會。

　　■創造并確定你部門中也許適合在其他部門發展的機會。適當地公告事件，但不要偷偷摸摸或直接與其他部門的人接觸，你得首先與他的主管討論。