企業(yè)老板經(jīng)常會提出這樣的問題：為什么公司每年引進了大量的培訓，而員工的工作表現(xiàn)卻沒有明顯提高。有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：培訓對改善員工績效作用“非常大”的比例只有3%。除了培訓管理和師資選擇上的失誤以外，企業(yè)管理者對培訓與學習的認知偏差可能是重要原因之一。

　　企業(yè)管理者往往從組織角度出發(fā)安排培訓內(nèi)容、形式和師資，而員工作為學習的主體并不具有自主性，他所能做的就是被動地接收企業(yè)的安排，在每場培訓中做一個好的聽眾或者觀眾。當然，現(xiàn)代企業(yè)培訓也越來越重視對員工培訓需求的把握，但在實踐中常常演變成員工的學習欲望要與組織的需要相匹配。面對缺乏興趣的學員，培訓師又不得不從形式上增加其培訓的趣味性。最后，一些企業(yè)的內(nèi)訓變成了一場演出，企業(yè)的培訓也被逐漸的娛樂化。正如一位企業(yè)高管所說：現(xiàn)在的培訓不是滿足企業(yè)需求而是試圖取悅員工，雖然員工很開心，但是用處卻有限。

　　學習就是通過學而知，通過而得。正如孔子所云：學而時之，不亦說乎。學習是“知”與“行”的辯證統(tǒng)一體。知與行，其實是同一件事情的兩個方面，因為只有通過具體操作，心靈才可能理解、把握和界定那些被叫做“概念”的事物。從企業(yè)角度來理解應該是學習的權(quán)力掌握在員工手中，培訓師和人力資源部門的責任不過是為員工創(chuàng)造有效的學習環(huán)境而已。在這種認知角度下，員工應該是自主的學習者，他在內(nèi)驅(qū)力和外部誘因的引導下，設定學習目標，搜尋企業(yè)內(nèi)外部學習資源并完成知識和技能的內(nèi)化;而培訓師不僅僅是講授者，他應該成為員工學習的指導者和促進者;人力資源部門則負責構(gòu)建企業(yè)全面的學習體系，為員工提供學習資源，并激勵員工將得的知識和技能用于業(yè)務實踐。

　　培訓與學習不是根本對立的兩個事物，它們的區(qū)別在于認知角度的不同。培訓是從企業(yè)的角度出發(fā)，關(guān)注組織需求，但卻容易忽略員工學習的自主性;而學習是從員工的角度出發(fā)，關(guān)注個體的學習動機，并通過對動機的引導實現(xiàn)企業(yè)的目標。企業(yè)的任何資源投入都要考慮回報，人力資源的開發(fā)也理應如此，企業(yè)的核心競爭力的提升應該是人力資源開發(fā)的最終目標，但采取不同的認知角度——培訓觀還是學習觀對企業(yè)人力資源開發(fā)卻有不同的效果。傳統(tǒng)的培訓觀強調(diào)自上而下的統(tǒng)一卻忽視了個體知識和技能成長的規(guī)律，期望通過灌輸式講授與訓練提高員工的知識和技能，實踐證明這種方式效果有限;而現(xiàn)代學習觀則強調(diào)從激發(fā)員工學習動機出發(fā)，遵循個體學習規(guī)律，通過個體學習、團隊學習、組織學習甚至組織間學習建立自下而上的學習體系，使得組織的學習力成為企業(yè)核心能力，進而使企業(yè)形成適應變革、生生不息的核心競爭力。學習還是培訓是個問題，但越來越多企業(yè)的人力資源管理實踐告訴我們，傳統(tǒng)的培訓觀已經(jīng)有些陳腐，現(xiàn)在是變革的時候了。

要變革傳統(tǒng)的培訓模式，企業(yè)就需要重新審視現(xiàn)有的培訓形式和內(nèi)容，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)個體學習和組織學習的規(guī)律，建立更為靈活而系統(tǒng)的企業(yè)學習體系。構(gòu)建系統(tǒng)的企業(yè)學習體系需要考慮五個方面：

第一，學習戰(zhàn)略。企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略目標的優(yōu)先次序，建立配套的學習戰(zhàn)略，保證學習投資的有效性。有效的企業(yè)學習要圍繞員工的核心能力，而核心能力必須與員工工作崗位職責匹配，才能使學習為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。

第二，學習設計。企業(yè)根據(jù)學習戰(zhàn)略，設計適合的學習方式和學習內(nèi)容。有效的設計應根據(jù)學員特性、學習內(nèi)容和學習環(huán)境，選擇不同的學習方式。

第三，學習資源。企業(yè)應根據(jù)學習戰(zhàn)略要求，評估企業(yè)內(nèi)部技術(shù)設備和應用的實際情況，通過提供先進的技術(shù)，確保知識與信息的易得性、成員之間更順暢的溝通及工作與學習的融合。

第四，學習文化。通過對文化的調(diào)整，建立支持性、開放性和協(xié)作式的內(nèi)部學習環(huán)境，支持和促進學習的深度和廣度。建立一個樂于學習的企業(yè)文化對于實現(xiàn)學習變革、取得競爭優(yōu)勢具有關(guān)鍵性意義。

第五，學習評估。企業(yè)應建立學習評估機制，以保證學習戰(zhàn)略及具體措施與企業(yè)目標之間的持續(xù)匹配。評估機制應保證學習體系根據(jù)企業(yè)目標的優(yōu)先級，分配學習資源，管理資金流向，并利用獲得普遍認可的方法對學習實踐、學習技術(shù)等方面的投資進行監(jiān)督，評估和協(xié)調(diào)企業(yè)的各項學習活動，從而支持學習變革的實現(xiàn)。

　　IBM公司正是從這五個方面開展了學習變革，并建立了員工應需而學的新型學習體系。員工在加入IBM之后，首先通過入職培訓、內(nèi)部溝通會議等了解自己的職業(yè)定位和職業(yè)發(fā)展計劃，從而使得每個員工能夠清晰地了解每個職位有什么要求?為了達到要求應該學習哪些方面的內(nèi)容。其次，員工每年都要與上級主管溝通交流后制定當年的業(yè)務承諾，業(yè)務承諾規(guī)定了員工當年應完成的主要工作任務以及為完成任務所需的學習內(nèi)容，因此業(yè)務承諾就成為激發(fā)員工學習動機的重要手段。最后，IBM為員工提供了各種形式的學習資源，包括導師、知識庫和e-learning系統(tǒng)等。IBM除為每個員工指定一位導師以外，還提倡員工在內(nèi)部網(wǎng)上自己尋找導師，導師的輔導內(nèi)容從工作到生活不一而足。IBM公司的內(nèi)部網(wǎng)既有公司內(nèi)部的各種信息和知識，也包含了外購的各種數(shù)據(jù)庫和資料庫，可以方便查找所需學習的內(nèi)容。同時IBM利用IT技術(shù)的電子學習中心(e-Learning)和圖書中心為員工提供了包括財務、金融、市場營銷、經(jīng)營戰(zhàn)略等等各種類型的學習資源。此外，電子學習中心也給公司員工提供了一個隨時隨地學習的機會，只要登錄企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，就可以獲得學習資料并進行自學，真正實現(xiàn)了學習工作化，工作學習化。

　　除了IBM以外，國內(nèi)的一些領先企業(yè)也試圖從學習角度出發(fā)嘗試一些新方式。國內(nèi)著名的電商—京東商城提出了基于互聯(lián)網(wǎng)思維的學習方式。他們開發(fā)了京東TALK和京東TV。京東TALK就是讓有一技之長的員工用演講秀的方式將其專業(yè)領域內(nèi)的關(guān)鍵內(nèi)容傳遞給內(nèi)部其他員工，京東TALK不像課程更像一臺節(jié)目，是一個有學習價值的節(jié)目。京東TV也是一個非常有的自主學習項目，每個京東員工都可以拍一段視頻來分享自己的“特技”(KNOW-HOW)，員工可以將自己處理電子表格的絕招或者各種打包的絕活等通過手機等工具錄下來然后傳到公司的學習臺，有需要的員工可以自主學習，并對視頻做出評價以供他人使用。

　　不論是IBM的學習變革還是京東的互聯(lián)網(wǎng)思維的學習方式都意味著培訓觀已經(jīng)在發(fā)生變化，那種以企業(yè)需求為主導、灌輸式的生硬培訓方式已經(jīng)無法適應現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的需要，企業(yè)應該向以自主學習、隨需學習、干中學等的新型學習觀轉(zhuǎn)變。

　　(來源：企業(yè)管理雜志 作者：于中江)