實戰培養 挖掘高潛員工

每年年終，都會采用SessionC的評估模式，從員工當年績效、業務能力、企業文化相融度、職業發展規劃等方面對員工進行綜合評估，并將結果應用到年度調薪、人員晉升、職業發展等方面，深入發掘企業內部具有管理潛力和業務潛力的“高潛人員”。其中，具備管理潛力的員工，在跟其本人確認其從事管理工作的意愿以后，可直接在次年初進入為期一年的高潛員工培養體系(見圖表1)。

用以致學的“workshop”

整個高潛員工培養體系，秉承“用以致學”的原則，通過“workshop”的形式推進。在整個workshop進行中，高潛員工扮演真實的“臨時”管理者角色(見圖表2)。

上下結合，自自修

高潛員工在實施管理、推進項目的過程中，會產生對管理基礎知識和技能的需求。此時，培訓部門需要推送相關學習資料，確保學員完成三個方面的自：

第一，在公司e-Learning系統上分階段完成6門E課程;第二，學習如何處理跟上司的關系、管理好自己的上司的面授課程——“向上管理”;第三，分階段完成兩本指定書籍的閱讀。所有自修的內容，要求聯系和結合本人在管理項目中的實際情況，分享學習心得，并由上級主管進行評價(見圖表3)。

階段開發 傳承最佳實踐

通過面授培訓來擴大管理者之間的相互交流和經驗分享是管理者發展過程中不可缺少的重要環節。管理者面授培訓(Leadership Development Program，簡稱LDP)，以管理者當下在管理實踐中面臨的具體問題為出發點，共設計了從LDP1到LDP10的十個階段，分別針對不同階段、不同層級的管理者，幫助其獲得階段性提升，完成對每一批新任管理者的護航。

急用先學，挖掘“痛點”

在LDP的內容設計中，選擇了“急用先學”的原則，即解決處在同一個成長階段的管理者最普遍的困惑。這種“普遍的困惑”，我們稱之為“痛點”，每一個階段的培訓中，我們爭取精準地找到兩到三個“痛點”，不貪大求多，只針對這兩三個“痛點”來安排課程，做到及時、有效、聚焦、按需供給。例如，在設計LDP1(新任管理者第一堂面授課)的培訓內容的時候，我們是這樣安排的(見圖表4)。

那么，如何找到這些“痛點”呢?以上述LDP1的設計來講，首先，培訓部門會安排管理者發展項目組的課程開發經理們針對新任管理者進行面對面調研。調研的問題都是經過精心設計的，不會直接問“你覺得最難的是什么”這樣看似痛徹心扉實在隔靴搔癢的問題，而是更多關注他們在實際管理中的典型工作任務，請他們講自己的感受、描述場景，例如：

“在得知你被任命為管理者之后，你是怎么想的?”

“已經在做的管理動作是什么?效果跟你的預期相比，怎么樣?”

“在團隊管理上，最一次讓你感到無助或者困惑的事情是什么?當時是什么樣的情況?”

通過這樣的調研和對所得反饋材料的深加工和提煉，深入了解LDP1的“客戶”，得到他們在當前這個管理階段的“痛點”：

·作為正式的管理者，沒有足夠的自信

·不太能夠完全把做員工的自己和做管理者的自己區別開來

·茫然無措，不知道哪些話不該說、哪些事不該做

·不好意思表揚自己的下屬，更不敢輕易批評自己的下屬??

其次，將了解到的這些“痛點”與公司的高級管理者進行驗證。請他們根據自己在管理上的成長和見到周圍管理者的成長來判斷“痛點”把握得是否準確，是不是可以通過培訓予以解決，是不是值得公司調動資源去幫助他們。得到驗證的“痛點”將轉化為真正的培訓需求，從而得出有價值的解決方案。

聯合開發，傳承實踐

找到“痛點”后，最好的解決方案就是企業內部的最佳管理實踐。能否發掘出企業內部的最佳管理實踐并將之有效傳承，是我們開發管理者培訓課程的關鍵所在。為此，我們采用了“Sponsor+Owner”的聯合開發模式。

“Sponsor”是指最佳管理實踐的創造者、經歷者，包括但不限于我們的經驗豐富的中高層管理人員。只要某人在某個領域是標桿，就有可能成為我們某個課程的“sponsor”。“Owner”則是負責該課程開發的培訓的某位成員，發揮的是他的培訓專業優勢。

通常，“痛點”的尋找由owner來完成，而驗證“痛點”之后，sponsor發揮自己的管理經驗優勢，提供最佳管理實踐線索和素材，owner繼續按照“ADDIE”的步驟進行課程的開發。

現身說法，快速反饋

每次面授培訓，都會在培訓結束之時或培訓間歇時進行現場訪談錄像，獲得學員的最真實感受與反饋。

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