毫無疑問，“向企業培訓模式要效益”、“以企業培訓模式謀求發展空間”“這些前一輩子還讓人有些模不著頭腦的觀點，目前正在成為許多企業的共識。越來越多的企業都意識到了企業培訓模式的重要性。但是，另一種困境，也開始折磨企業的神經。

　　一方面，嘗到了企業培訓模式甜頭的企業，早已從“尊重知識尊重人才的”的口號中淡出，轉向了企業內部企業培訓模式事務的“耕耘”。本以為從此天下太，卻沒想到，碩果初現，便經不住對手企業的招引，躊躇滿志，正欲體驗一下“運籌帷幄指揮若定”的風光，轉眼之間變成了”人去樓空”的凄涼。直叫人感慨----有點“慘”。

　　另一方面在“人才饑荒”的主旋律中艱難起舞的企業中，有相當一部分人卻恰恰是“挖角”的“高手”。正因為飽嘗了缺少人才的痛苦，所以他們在辨別和使用人才上更有著一般人難得的經驗和教訓。對于人才，尤其是經營性的人才，很多企業更擅長于隨時準備向外界“購買”。這也叫人禁不住感慨----有點“壞”。

問題是，現實的狀況的確讓人難以選擇——

　　反正別人會培養，我何必自己企業培訓模式?用得著的時候，出得起“挖角”的價錢就是本領。

　　反正企業培訓模式養了也會被別人挖走，我何必自己企業培訓模式?用不著的時候，才知道什么叫做虧本。

　　表面上看，兩種觀點兩種做法，各有其實用的道理，很難說誰對誰錯、誰行誰不行。其實，仔細分析一下不難發現，隱含在這兩種做法當中的思路，都有一個共同的假定：那就是，他們使用了共同的“人才標準”。

　　事實是，企業的產品客戶服務應該講究“國家標準”甚至“國際標準”，但是，在人才選拔、干部企業培訓模式著一類事務上，卻絕對是以自豪的“企業標準”為尺度的。

　　對許多企業來說，對企業培訓模式工作之所以覺得“既重要又茫然”，根本的問題在于缺乏清晰自覺的“干部標準”。這種不清晰、不自覺，反映到企業培訓模式工作的具體實施上，就必然會呈現出一種難以避免的紊亂。紊亂的特征就是“制止倒把人員的素質提高，但是不知道從哪里‘提起’，也不明卻要提到多高;既說不清楚‘高’的具體指標和內容，也不明確沉默時候那個階段應該有怎樣的‘高’?”這種紊亂的原因，正在與企業對自身的企業培訓模式需求并不明確。

　　其實，要真正重視企業培訓模式，真正做好企業培訓模式，第一件重要的事情，就是搞清楚自己真實的企業培訓模式需求。這里所說的自己，即可一指企業的整體，也可以是受訓者個人。

當人員在知識、技能和態度三個方面的狀態低于工作任務所要求的水時，對企業和個人兩方面來說，企業培訓模式的需求都已經存在了。具體地分析一下，企業培訓模式需求的產生有三個方面的來源：

　　一是工作要求的變化:顧客需求球的變化多端，做成了市場競爭形態的多樣化，反映在企業內部的工作中，就成了對人員的挑戰：新設備、新方法、新流程、新政策、新制度——要做出有效的反應，企業的組織和個人就離不開企業培訓模式。

　　二是企業人員的變化：無論是主動還是被動，企業中人員的位置不可能一成不變，上下左右，前進后腿，新老交替，都會造成對企業培訓模式的需求。因為在工作中，任務和要求都會變化。

　　三是績效的變化：對這一點，直接的主管、上司是最敏感的。除了行業和技術管理正常范圍之內的績效不足會產生對人員的企業培訓模式需求之外，優秀的技術、先進的管理、創造性的舉措，也會造成績效的相對不足。

　　顯然分析企業培訓模式需求的成因，并不是太難的事情，但是對企業培訓模式需求的具體界定卻并不是那么容易�，F在很多企業當中，對企業培訓模式需求的界定，幾乎就憑老總一句話(能夠如此的老總已經是很不錯的了)。理論上講，企業置身企業組織機構的最高位置，從信息匯集、發號施令、組織協調、評估績效等方面來看，處在一個感知企業運行最迅速最敏感的樞紐位置，對企業培訓模式需求的敏感應該是與生俱來的。但是現在更多的事實是，很有一些老總并不真正處在這樣的位置上，具體感受到企業培訓模式需求的，是企業的“中下級軍官”們，但是這些“軍官”往往并不掌握事實企業培訓模式的有關資源和權力，甚至很多企業里，囿于一些不合理的現實的原因，“軍官”對部下企業培訓模式需求的判斷和要求，并不能反映到高層管理。