期讀了《與公司共命運》這本書，感覺到書中有許多新穎且給人啟發的觀點，尤其是書中提出的“每個員工都要全力以赴的為公司賺錢，這是每個員工的職責和使命。公司所有的員工和部門都要積極行動起來，為公司賺錢;因每個公司要產生利潤，就必須依靠開源節流。不直接與客戶打交道的人最低限度也應成為節流高手。否則浪費會使公司利潤大打打扣”等觀點更是給我深刻的印象。今天在這里我想就培訓工作如何節流并為公司創造價值及利潤的話題談談自己的看法。

　　當然有的人不免有疑問，培訓還能為公司創造利潤嗎?著名經濟學家舒爾茨在當年獲頒諾貝爾經濟學獎時，主持人請他用一句話總結他多年來的經濟學研究成果。舒爾茨上臺時講的這句話是：“對人的投資所帶來的收益遠遠大于對固定資產的投資。”在摩托羅拉公司，每花1美元投資在學習上，就可以連續三年每年提高30美元的生產力。可見無論從理論還是從實踐層面，培訓和學習能夠為企業創造利潤，這已成為管理學界和企業界一致共識。

　　我有時與一些部門車間培訓管理員溝通，要求他們推進本部門培訓工作時，他(她)們會說，我也想開展這項培訓，可是手中資源太少。言下之意是，我個人極想去做，但是人力資源部不給我們相關資源。這句話乍聽之下，似乎有點道理，但仔細一思索，實際是在為自己找借口。生活有如炒菜做飯，不能等到所有的菜備齊了再去下鍋。公司要發展，也不能等到全部資源都具備了再去推進有關工作。企業的培訓工作固然重要，卻不緊急，這就決定了公司在整體資源有限的情況下，只能把主要資源投入到重要且緊急的事情上。沒有了抱怨和借口，發揮“干毛巾里擰出水”的精神，培訓工作該怎樣配合公司的總體戰略和公司現狀，來最終實現為公司創造價值和利潤的目標呢?個人認為主要可從以下七大途徑低投入的開展培訓工作：

　　一是繼續推進組織員工觀看VCD光盤課程的方式。培訓前還可以首先將VCD內容吃透，根據內容制作一套課程講義，然后有針對性地開設培訓班次，并將現場講授和VCD播放配合在一起，這樣效果會更好。

　　二是通過“走出去，引進來”的方式，推進與某些品牌企業或在某方面有的企業開展互訪交流，學習借鑒其他企業管理上的實務經驗;

　　三是充分挖掘整合內部培訓資源，尤其要發動更多集團公司內部中高層主管親自擔任講師。目前除變壓器車間第一主管面對全體員工、噴涂車間第一主管召集全部班組長，在利用周日或下班時間開展有關現場安全、杰出班組長培訓外，變壓器車間、元器件車間的培訓管理員在緊張工作之余，也紛紛抽空編寫教材，認真備課授課。集團公司電腦中心在開設電腦基礎培訓班時，更是組成了一個內部講師團，大家依次輪流上臺授課。

　　四是開展各企業間內部兼職講師免費互訓，鍛煉自己內部的講師隊伍，同時吸收其他企業一些優秀的理念。

　　五是開展公司內部兼職講師在各車間部門間的互相培訓。

　　六是在企業內部經常開展一些大型讀書會，各部門車間就某本書籍的讀后感心得共同分享，推進組織學習。

　　七是經常在內部開展一些大型培訓講座活動。

　　總之，培訓管理員要更多地與部門車間主管溝通，并說服發動部門車間一級主管親自登上講臺，為員工集中授課。借此在公司內部形成良好的教練文化和學習文化。我們相信人人都可以成為卓越的講師。這要靠我們自己動手，自編教材，多上講臺，多去授課。這是當前我們開展培訓工作能夠為公司貢獻利潤，創造價值的核心環節，也是符合公司總體戰略，切合實際的可行做法之一。

　　另外我們能創造價值的核心環節之二是能夠把各部門車間的各方面好的經驗進行固化，沉淀，總結形成案例或公司如“分裂繁殖制等方面好的管理經驗匯集。

網友跟帖的觀點：

ERUN

　　我想上面的方法是非常有效的方法，可以使企業內部培養培訓慣。但是，大家知道自古以來，中國的很多技術和經驗的傳授方式都是由師父在臨終時候才告訴徒弟，而“教會徒弟，餓死師父"的古語流傳至今還有很多人奉為至理名言;大家記得貓師父與老虎徒弟的故事吧，那也是說教徒弟一定要留一手才能自保的(這也是至今很多古代高超技藝失傳的主要原因吧)。所以樓主的方法雖經濟有效，但由于中國人根深蒂固的，不一定能夠實施，即使實施了也不一定能收到預期的效果。

　　所以我認為，這種內部培訓體系的建立必須要以一定的指標進行培訓績效的考核，具體的考核方法需由樓主根據自己公司內部的情況開展，我這里有一個國外的一個方法推薦給樓主，不知道樓主是否聽說過，希望可以有一定的啟發。

　　我在周永亮博士的新書《中國企業的執行問題 》中讀到：IBM公司的“長板凳計劃”，考核某一部門負責人是否有資格晉升的主要的指標不是只看他業績做了多少，更主要看他在自己領導的團隊中是否培養出了優秀的接班人，而且培養的“板凳隊員”越多，即板凳越長，越有機會晉升。如果在他升職后沒有人可以即刻接替他的工作，從外面招聘或者其他部門調人都需要一定的時間來磨合，必將造成公司一些運行環節不順暢，再優秀也不可能得到晉升。

　　用如此方法進行激勵和考核，如樓主所言在企業內部打造大批的培訓師的計劃，應該可以施行成功。而每個師父/培訓師都會很盡心盡力的帶好徒弟，知無不言，言無不盡，因為這樣不但不會“餓死”，反而是自己可以吃得更好的前提條件。

STEPHENQIU

　　所謂的“先培訓，后上崗”固然正確，但是在企業實際上，許多的工作技能還是必須通過“干中學”才能得到最高的效果，崗前的培訓畢竟大多只能起到制度的、文化的、理論的作用。

　　樓主的經驗之談，想必與許多同在企業界的朋友們是一樣的處境，面對需要培訓的員工，但是欠缺有力的資源支持，如何采取低成本的方式來達到培訓的效果。

　　我個人的建議是，培訓必須在考核之后進行，沒有經過考核，絕對無法了解不足之處為何。

　　假設員工的考核結果由高而低為A、B、C、D、E五級，那么在考核項目等級為A、B者，進行深化培訓;考核項目等級為C、D者，進行強化培訓;而等級為E者，建議淘汰或重點改善。如此可在培訓資源有限的情況下，有效地利用資源，不僅更具有針對性，也更能降低成本。

　　此外，勿忘記在培訓之后還是要進行考核，即所謂的三級考核(在很多培訓書籍都有介紹，在此不予贅述)。

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