中小企業只是經營規模、人員數量、銷售收入等比大型企業要少一些，有的幾百人，有的甚至幾十人或者更少，但筆者認為中小企業并不能與管理粗放或不規范劃上等號，它們能夠生存或發展最根本的原因就是因為有比較好的產品、技術或客戶，進而才會朝做大做強去發展，否則，容易被市場無情淘汰。

　　此外，針對多數中小企業，其培訓需求來源不太可能讓所有部門、全部領導都參與到需求調查中來，結合企業實際，來源主要包括以下四項：

一、工作現場主管

　　對員工個人表現、能力、心態等情況，其直接上級是比較有發言權的，只要出于公心，在HR部門正確的引導下，現場主管是能夠對下屬做出中肯的評價的，而且應有相應的關鍵事件記錄做參考。特別是對如何才能做好工作，下屬還存在哪些短板，這需要HR部門深入到各部門去了解，可以輔以哪些內容的培訓，包括培訓方式、培訓時長等。

二、員工自我認識

　　不管怎樣，員工對自己還是有所了解的，其主管和HR部門可以幫助其認清自我，包括工作成績、特長、不足之處等，還存在哪些技能、心態、操作等方面不足，希望通過怎樣的培訓來提高自己，同時，幫助其認識到：只有公司需要的能力，才更應該去提升，否則是得不到發揮。

三、崗位說明書里

　　主要是從人力資源部門專業的眼光看，可以進行哪些方面的培訓，包括員工與崗位說明書的匹配性、個人績效情況、對公司未來一至二年人才能力需求預測等。

四、公司領導意見

　　中小企業雖然不太容易形成成文的企業規劃，對企業1年、3年將走向何方并不完全清楚，只希望今年能夠活下來或活得更好，但在領導心里，還是有一些模糊概念的，比如，今年“想掙多少錢、想做哪幾個產品、想做實哪幾個主要市場、想開發大致哪幾個新市場、人員規模和組織結構大致會怎樣變化”等。

　　雖然沒有用詳細的數據寫到年度規劃里，或者領導比較低調，或者因為領導綜合素質影響等，但大致需要員工哪些能力，根據領導時的觀察或收到的意見，對公司關鍵崗位員工的能力還是比較清楚的，加之，時與外界交往比較多，所以，對公司應當進行哪些方面的培訓也能夠比較清楚的。

　　中國有一句古話：用人所長，天下無不用之人;用人所短，天下無可用之人。因此，培養一個人才，并不一定是他缺什么就給他補什么，與其去培養一個“完人”，或者說是“全人”，倒不如發現他與眾不同的優點，這樣對公司和對員工都有百利而無一害。培訓工作的要義不在于補缺，而在于讓合適的人能有發揮能力的合適舞臺。因而其關注點一定是有潛力而沒有發揮出來的地方。