員工和企業(yè)是兩個(gè)容易猜忌的主體，在沒有認(rèn)同之前，總是在估摸著對(duì)方以決定自己的行為：值不值得復(fù)出額外的努力？公司會(huì)看到我的努力嗎？公司果真愿意用回報(bào)承認(rèn)我的付出嗎？員工的能力究竟如何？給了他高工資，他就會(huì)努力工作了嗎？他對(duì)公司忠誠(chéng)嗎？

有兩則關(guān)于員工離職的故事，如下：

故事一：

A對(duì)B說：“我要離開這個(gè)公司。我恨這個(gè)公司！”B建議道：“我舉雙手贊成你報(bào)復(fù)！！破公司一定要給它點(diǎn)顏色看看。不過你現(xiàn)在離開，還不是最好的時(shí)機(jī)。”A問：為什么？B說：“如果你現(xiàn)在走，公司的損失并不大。你應(yīng)該趁著在公司的機(jī)會(huì)，拼命去為自己拉一些客戶，成為公司獨(dú)擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會(huì)受到重大損失，非常被動(dòng)。”A覺得B說的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實(shí)客戶。再見面時(shí)B問A：“現(xiàn)在是時(shí)機(jī)了，要跳趕快行動(dòng)哦！”A淡然笑道：“老總跟我長(zhǎng)談過，準(zhǔn)備升我做總經(jīng)理助理，我暫時(shí)沒有離開的打算了。”

故事二：

為某企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在跟一個(gè)朋友閑聊時(shí)抱怨說：“我的秘書安妮來了兩個(gè)月了，什么活都不干，卻整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點(diǎn)顏色看看。”朋友說：“那就如她所愿——炒了她唄！”企業(yè)經(jīng)營(yíng)者說：“好，那我明天就讓她走。”“不！”朋友說“那太便宜她了，你應(yīng)該明天就給她漲工資，翻倍，過一個(gè)星期之后再炒了她。”企業(yè)經(jīng)營(yíng)者問：“為什么，既然要她走，為什么還要多給她一周的薪水，而且是雙倍的薪水？”朋友解釋說：“你現(xiàn)在讓她走，她只不過是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業(yè)市場(chǎng)上再找一份同樣薪水的工作。一周之后讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報(bào)復(fù)她嗎？那就先給她加薪吧。”

一周之后，該企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開始欣賞安妮的工作，盡管她拿了雙倍的工資。

從公司管理的角度來說，這兩則故事說明了同一個(gè)現(xiàn)象：每一個(gè)員工在企業(yè)工作都是不斷地在衡量自己的得失，如果他認(rèn)為企業(yè)能夠提供滿足或超過他個(gè)人付出的收益，他才會(huì)安心地工作。但是，衡量一個(gè)人是否有能力完成工作，是否會(huì)在得到應(yīng)有回報(bào)后付出相應(yīng)的努力去工作，是很難判斷的，因此企業(yè)也常常面臨著決策的風(fēng)險(xiǎn)。它導(dǎo)致的結(jié)果就是員工和企業(yè)都無法完全地信任對(duì)方，因此就產(chǎn)生象囚徒困境一樣的博弈過程。如何創(chuàng)造機(jī)制讓員工能夠獲取應(yīng)得報(bào)酬，或讓員工相信他能夠獲得應(yīng)得報(bào)酬，從而努力地工作，是人力資源管理最基本也是最核心的命題。

員工在衡量個(gè)人的收益與付出是否相符合的時(shí)候，有三個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人公，內(nèi)部公和外部公。

個(gè)人公是員工個(gè)人對(duì)自己能力發(fā)揮的評(píng)價(jià)和對(duì)公司所作貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)。每個(gè)員工對(duì)收入的評(píng)價(jià)都首先基于個(gè)人的能力，如果他認(rèn)為它可以承擔(dān)主管的責(zé)任，但是目前他說處的位置是普通職員，那么他覺得不可能發(fā)揮他的全部才干，這時(shí)候，你即使給予基于該崗位的客觀的評(píng)價(jià)，并提供高于它目前所作貢獻(xiàn)的待遇，也難以讓他滿足。同時(shí)，員工還會(huì)比較個(gè)人的收入和公司的收入之間的關(guān)系，也就是他會(huì)評(píng)價(jià)因?yàn)樗�的工作給公司節(jié)約的錢、給公司創(chuàng)造的利潤(rùn)，如果他認(rèn)為它所承擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)大于個(gè)人的收益，會(huì)導(dǎo)致不滿，并阻礙業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。這種情況在創(chuàng)業(yè)元老和比較容易區(qū)分個(gè)人貢獻(xiàn)的崗位中比較普遍，比如很多企業(yè)在經(jīng)歷了初創(chuàng)期后的普遍矛盾就是，創(chuàng)業(yè)元老感覺不滿，因?yàn)樗麄冸m然收益很大，但是無法與老板的收益相比較，這時(shí)候，他們就轉(zhuǎn)而維護(hù)和索取個(gè)人的利益，而將公司的利益置于一邊。

要保證個(gè)人公，首先是量才而用，并為有才能者創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)。海爾的人才觀是“賽馬不相馬”，說的并不是不需要量才而用，而是說不以領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)作為競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是以一套公正透明的人才選拔機(jī)制，用個(gè)人在工作中的實(shí)際績(jī)效作為評(píng)價(jià)機(jī)制和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

要保證個(gè)人公，還需要事先說明規(guī)則，建立制度的契約或心理的契約，目的是雙方都明白相互的權(quán)力和義務(wù)。重要且比較容易判斷其對(duì)公司貢獻(xiàn)的崗位宜采用業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬，常見的有銷售人員、市場(chǎng)人員以及獨(dú)立核算單位的負(fù)責(zé)人等。但是，對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，建立一個(gè)比較清晰的制度契約往往是不可能的，這時(shí)候更需要一種心理的契約，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)頭人的個(gè)人誠(chéng)信便十分重要。

內(nèi)部公主要是指員工相互之間的比較衡量。因?yàn)榇笊�產(chǎn)的特點(diǎn)，實(shí)際上作為企業(yè)組成部分的員工都很難判斷個(gè)人的工作成效和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，這時(shí)候員工影響最大的就是與身邊其他員工的比較。為了保障內(nèi)部公，公司需要有統(tǒng)一的薪酬體系，科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)和公正的考核體系。

外部公主要是員工個(gè)人的收入相對(duì)于勞動(dòng)力市場(chǎng)的水。科學(xué)管理之父泰勒對(duì)此有深刻的認(rèn)識(shí)，他認(rèn)為，企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水上增加一份激勵(lì)薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資，這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會(huì)上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔(dān)了很大的機(jī)會(huì)成本。只有這樣，員工才會(huì)珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公要求公司的整體工資水保持在一個(gè)合理的程度上，同時(shí)對(duì)于市場(chǎng)緊缺人才實(shí)行特殊的激勵(lì)政策，并關(guān)注崗位技能在人才市場(chǎng)上的通用性。

員工對(duì)于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為上述三方面的原因，其中內(nèi)部公和外部公是薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵考慮因素，個(gè)人公雖然難以從外部表現(xiàn)來衡量，但對(duì)于員工積極性的影響也是實(shí)實(shí)在在的。人力資源管理應(yīng)該采用系統(tǒng)的方法，建立完善的制度，促進(jìn)對(duì)員工努力和公司回報(bào)之間差異的溝通，使員工能夠信任企業(yè)對(duì)付出者的回報(bào)，也使企業(yè)能夠選擇真正的優(yōu)秀者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而達(dá)到員工和企業(yè)的共贏。