許多企業慣于將客戶滿意度掛在嘴邊，并為此絞盡腦汁翻新著服務的花樣。但他們往往會發現，這些新花樣到后來起到的效果并非總是那么顯著。原因何在？因為很多企業忽視或者沒有足夠重視“讓自己的員工滿意”。在一條完整的服務價值鏈上，服務產生的價值是通過人，也就是企業的員工在提供服務的過程中才體現出來的，員工的態度、言行也融入到了每項服務中，對客戶的滿意度產生重要的影響。而員工是否能用快樂的態度、禮貌的言行對待顧客，則與他們對企業提供給自己的各個方面的軟硬條件的滿意程度息息相關。因此，加大對服務價值鏈前端———“員工滿意度與忠誠度”的關注，是提升企業服務水的有效措施。本期提供的案例中，介紹了一些成功的服務性企業在對待和管理自己員工上的做法，這些方法雖然看上去都是一些再通常不過的舉措，但要持之以恒地去做這些事情并非易事，而成功的企業就能做到這一點。

西南航空公司成立于1967年，最初只在得克薩斯州提供短距離運輸服務。盡管航空業麻煩不斷，西南航空公司在其歷史上還是取得了連續20年贏利的驕人成績，創造了美國航空業的連續贏利記錄。這樣的業績得益于西南航空公司員工的高效率工作和在飛行途中給乘客創造輕松愉快環境的服務方式。事實上，西南航空公司的總裁兼首席執行官赫伯·克勒赫從公司成立起就堅持宣傳“快樂和家庭化”的服務理念和戰略，并通過招聘、培訓和支持有經驗的員工，通過員工的力量將這種理念的價值充分體現和發揮出來。

招聘合適的員工

西南航空公司的策略之一在于他們雇傭合適的員工———熱情的具有幽默感的員工、更真誠地為顧客服務的員工。西南航空公司的招聘過程沒有什么條條框框，招聘工作看起來更像好萊塢挑選演員，而不是招聘面試。第一輪是集體面試，每一個求職者都被要求站起來講述自己最尷尬的時刻。這些未來的員工由乘務員、地面站控制員、管理者，甚至是顧客組成的面試小組進行評估。西南航空公司讓顧客參與招聘面試基于兩個認識：顧客最有能力判別誰將會成為優秀乘務員；顧客最有能力培養有潛力的乘務員成為顧客想要的乘務員。

接下來是對通過第一輪面試者進行深度個人訪談，在這個訪談中，招聘人員會試圖去發現應聘人員是否具備一些特定的心理素質，這些特定的心理素質是西南航空公司通過研究最成功的和最不成功的乘務人員發現的。

新聘用的員工要經過一年的試用期，在這段時間里管理人員和新員工有足夠的時間來判斷他們是否真正適合這個公司。西南航空公司鼓勵監督人員和管理人員充分利用這一年的試用期或評估期，將那些不適合在公司工作的人員解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些員工。因為在這些員工被告知之前，他們已經知道自己與周圍的環境顯得格格不入而主動走人。