員工管理制度，那么要如何管理好員工呢？下面為大家提供了關(guān)于員工沖突時(shí)的管理原則，歡迎瀏覽。
　　
　　如果團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突不斷發(fā)生的話，誰(shuí)才是最能夠識(shí)別，處理并制定解決方案的人呢？應(yīng)該由我們的經(jīng)理還是由工作團(tuán)隊(duì)的成員們來(lái)制定沖突的解決辦法呢？在我決定離開(kāi)這個(gè)組織之前，都應(yīng)該嘗試做些什么呢？
　　
　　當(dāng)然應(yīng)該由管理者來(lái)解決這些工作沖突。管理者的工作的一部分就是確保工作團(tuán)隊(duì)能夠在一起運(yùn)作良好。人力資源應(yīng)當(dāng)作為經(jīng)理在這方面需要幫助時(shí)可以向其求助的一個(gè)資源。所有各方面都應(yīng)該完美地相互配合并且保持和狀態(tài)。
　　
　　除非沒(méi)有達(dá)到這樣的狀態(tài)。工作團(tuán)隊(duì)缺乏團(tuán)結(jié)的原因有很多——無(wú)能的管理者，不作為（或無(wú)能）的人力資源部門(mén)，缺乏資源，確實(shí)糟糕的團(tuán)隊(duì)成員。有時(shí)候，所有這些原因都會(huì)結(jié)合在一個(gè)大的工作團(tuán)隊(duì)中造成噩夢(mèng)一樣的狀況。我懷疑你正處于這些情況中的某一種里并且極度希望能一覺(jué)醒來(lái)就發(fā)現(xiàn)一切都變得安詳而靜了。
　　
　　那么，決定離開(kāi)之前，你應(yīng)該做些什么？
　　
　　尋找相同之處，而不是不同之處。你知道那個(gè)有趣的詞"多樣性"么？很多人都會(huì)談?wù)撜f(shuō)你們的力量會(huì)如何來(lái)自于你們的多樣性。一派胡言。你們的力量來(lái)自于你們的團(tuán)結(jié)。一旦你只是看到你們是如何的不同（年齡、性格、種族，等等，等等，等等），你會(huì)想："我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)不可能一起工作。我們太不一樣了！"
　　
　　我并不是說(shuō)你只能為你們的工作團(tuán)隊(duì)找尋克隆成員。（我需要每個(gè)人的身高都在5英尺8英寸到5英尺10英寸之間，并且都是不穿高跟鞋的。）不過(guò)，你需要停止在成員們的身上尋找不同之處，反而要尋找相類似的地方。
　　
　　最大的相似點(diǎn)是你們所有人都應(yīng)該有著相同的目標(biāo)。如果你們沒(méi)有一個(gè)共同的目標(biāo)，那么就算工作團(tuán)隊(duì)建立的再大也無(wú)法解決這個(gè)問(wèn)題。如果你們確實(shí)都有同樣的目標(biāo)，那你就可以在溝通方式、年齡和背景的問(wèn)題上下功夫了。是的，一個(gè)多元化的群體會(huì)有很多很好的可用于建立良好的結(jié)果的催化劑的意見(jiàn)，不過(guò)，只有你們有意識(shí)地達(dá)成團(tuán)結(jié)才能讓這些偉大的想法得到執(zhí)行。
　　
　　你們不必為了能讓你們的目的和最終目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一而讓小組成員都長(zhǎng)得相像，聲音相似，或具有類似的背景。記住：創(chuàng)意的多樣性=好的情況，目標(biāo)的多樣性=團(tuán)隊(duì)工作的悲慘失敗。
　　
　　為妥協(xié)做好準(zhǔn)備。我？我更喜歡用電子郵件。我認(rèn)為這是一個(gè)非常好的溝通方式。我可以在任何時(shí)間給你發(fā)送一封電子郵件，而你可以在任何時(shí)候回復(fù)它。耶！沒(méi)有人會(huì)愿意讓他們的會(huì)議中斷，而且，一旦每個(gè)人都熟練掌握了所有事情，就不會(huì)頻繁地突然出現(xiàn)緊急情況，因?yàn)楹苋菀椎匚覀兛梢远荚谙�息圈�?nèi)。另外，你還可以獲得額外的好處，對(duì)于正在進(jìn)行什么以及又有了什么決策等信息有了文件記錄。
　　
　　但是，我曾經(jīng)和強(qiáng)烈地更傾向于使用電話和面對(duì)面的方式進(jìn)行溝通交流的人一起工作過(guò)。我們可以花費(fèi)一整天都在說(shuō)"你為什么要給我打電話？你應(yīng)該給我發(fā)送電子郵件"，或是"你能不能不要再發(fā)送電子郵件而是去拿起那討厭的電話".或者，我們會(huì)像成年人那樣處理好這些問(wèn)題。
　　
　　沒(méi)有人會(huì)說(shuō)："蘇珊娜，你需要向史蒂夫（化名）讓步，并整理出一個(gè)時(shí)間表。你們?cè)谛瞧诙�和星期四通過(guò)電子郵件進(jìn)行溝通，而在星期一、三、五，你們打電話給對(duì)方。"沒(méi)有，相反，我只是意識(shí)到，如果我想讓史蒂夫?qū)τ谀臣�事情作出及時(shí)的反應(yīng)，我就需要拿起電話打給他。經(jīng)過(guò)我們的討論，我會(huì)寫(xiě)好一封電子郵件，記錄下我們的決定并發(fā)送給他。
　　
　　當(dāng)并不是什么大問(wèn)題的時(shí)候，就讓步。現(xiàn)在，當(dāng)分歧更多地并不是出現(xiàn)在工作風(fēng)格上，而是有的人當(dāng)她其實(shí)很"粗魯"卻認(rèn)為她是"直接"的時(shí)候，這就是另一種不同的情況了。我并不主張你轉(zhuǎn)換成粗魯?shù)娘L(fēng)格回敬她，而是主張采取退一步再進(jìn)行評(píng)估的方式。
　　
　　你可以花上一整天的時(shí)間分析為什么她是她現(xiàn)在這個(gè)樣子，她甚至可能會(huì)通過(guò)說(shuō)"[在她長(zhǎng)大的地方]每個(gè)人都像她這樣說(shuō)話"來(lái)證明她的溝通方式是"直接".這無(wú)所謂。但是，如果真的造成了你的困擾，你需要認(rèn)真看待這個(gè)問(wèn)題并判斷決定這是一個(gè)多大的問(wèn)題。讓我們舉例來(lái)說(shuō)，你轉(zhuǎn)交給了你的同事一個(gè)PPT幻燈片文件以便讓她進(jìn)行增補(bǔ)，而她回應(yīng)說(shuō)："第12頁(yè)幻燈片的內(nèi)容一團(tuán)混亂并且表意完全不清楚。第7頁(yè)幻燈片的內(nèi)容都沒(méi)用。第14和15頁(yè)幻燈片都是多余的。"這與說(shuō)"第12頁(yè)幻燈片的內(nèi)容一團(tuán)亂。我不能相信你竟然做出如此差勁的東西，你這個(gè)愚蠢的傻蛋！"是完全不同。前者是她所選擇的溝通方式，沒(méi)什么問(wèn)題。而后者，就并不是這么回事了。
　　
　　我知道我們中的一些的人（包括我）更喜歡用一種溫和的多的方式。"這是一份很棒PPT.第2頁(yè)和第4頁(yè)幻燈片真是太棒了。你是怎樣如此迅速地把這些數(shù)據(jù)整理到一起的？但是，如果合適的話，我有幾個(gè)建議。我覺(jué)得第12頁(yè)幻燈片上的內(nèi)容表達(dá)的不是很明確。我們是不是可以加入一些關(guān)于[什么什么什么]的內(nèi)容并刪掉那張曲線圖？我認(rèn)為現(xiàn)在這樣減損了整體信息的表達(dá)。同樣地，我認(rèn)為你已經(jīng)在幾頁(yè)不同的幻燈片里都涵蓋了第7頁(yè)幻燈片上的信息……"但是，這不是"正確"的方法，盡管另一種方法是"錯(cuò)誤的".
　　
　　我們確實(shí)應(yīng)該比給予消極的反饋信息給出更多的積極的反饋，但是，你無(wú)法讓別人也這樣做。天知道，我已經(jīng)試過(guò)了。你只能以身作責(zé)并希望能獲得最好的結(jié)果。
　　
　　當(dāng)它是一個(gè)大問(wèn)題的時(shí)候，要為你自己辯護(hù)。如果是"你這個(gè)愚蠢的傻蛋"這樣品種的問(wèn)題的話，你需要為自己辯護(hù)。你可以先試試比較溫和的反應(yīng)："簡(jiǎn)，我相信你并不是有意要叫我傻蛋的。我們可以討論一下都需要做些什么修改么？"，如果效果不太好，然后可以說(shuō)，"簡(jiǎn)，不要像那樣對(duì)我說(shuō)話。這是人身攻擊。我會(huì)很高興和你一起商量一下都需要修改什么。"然后是"簡(jiǎn)，我不接受你這樣對(duì)我說(shuō)話。"然后，你就可以起身離開(kāi)了。
　　
　　向你的老板和其他團(tuán)隊(duì)成員澄清你的工作角色。
　　
　　有時(shí)候，我們太忙于關(guān)注我們?nèi)绾蔚叵嗵幉缓湍蓝�忘記了要一起努力把事情處理好。去找你的老板并說(shuō)："我的理解是，我應(yīng)該做X，而簡(jiǎn)是應(yīng)該做Y，對(duì)嗎？"如果答案是肯定的，就讓你的老板向其他的團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)這件事。員工會(huì)議實(shí)際上是提出這些事情的一個(gè)非常好的時(shí)機(jī)。"嘿，各位，我只是希望確保我們能取得一致的理解。我的理解是，我為工作X負(fù)責(zé)，大家是否都同意呢？"你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，另外3個(gè)人都認(rèn)為他們要為X負(fù)責(zé)而沒(méi)有人認(rèn)為他們要負(fù)責(zé)Y.哎喲。但是，如果每個(gè)人都圍坐在會(huì)議桌前的話，那你就可以很快把事情安排處理好。
　　
　　愿意對(duì)工作采取靈活的態(tài)度。如果你剛剛發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)Y，那為什么不放棄你的一部分的X的工作職責(zé)并承擔(dān)Y呢？認(rèn)真地說(shuō)。這不是最迷人的情況，但它可以消除工作團(tuán)隊(duì)中的緊張和誤解。
　　
　　要謙虛。如果你的工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)友有一個(gè)極妙的主意，接受它。不要對(duì)提出創(chuàng)意的人受到了賞識(shí)有太多的擔(dān)心。支持你的團(tuán)隊(duì)成員們。如果已經(jīng)制定了決策，但你支持另一種方式，那請(qǐng)放棄酸葡萄并和大家到同一條船上去。有時(shí)候，你并沒(méi)有想出最好的主意。有時(shí)候，你會(huì)是錯(cuò)的。有時(shí)候，你是正確的，但別人認(rèn)為你是錯(cuò)的。有時(shí)候，你必須接受并支持現(xiàn)實(shí)狀況，而現(xiàn)實(shí)就是，團(tuán)隊(duì)一致按照簡(jiǎn)的而不是你的主意在進(jìn)行工作。

俗話說(shuō)“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無(wú)論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。