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根據心理學家赫茨伯格提出的“雙因素論”，要調動員工的積極性，首先要發揮保健因素的作用，使員工不致產生不滿情緒，保持其積極性，但這只是一種預防性的維持因素，僅有保健因素是遠遠不夠的。更重要的是要利用好激勵因素，充分激發員工的主動精神，增強員工的責任感、成就感和進取心，最大限度地發揮員工的潛能，提高員工工作效率和創造力。如果每位員工心底都有一個強大的動力推動其創造最佳的業績，那么管理者也就不必為戰略、為目標過多地擔心了。

激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發揮至80%～90%。

激勵的一個基本前提是承認員工是企業價值的主要創造者，因此，首先應肯定員工及其工作的價值。每個人都有一定的能力，只是能力表現的形式不同。重視員工，發現員工的能力，合理地使用員工，使其充分發揮才能，對員工來說本身就是一種有效的激勵。

激勵往往和目標聯系在一起，因此，應樹立合理的目標及盡可能準確、明確的績效衡量標準。目標既不能過高，也不能過低。過高使員工的期望值降低，影響積極性，過低則會使目標的激勵效果下降。

要實施有效的激勵，還應充分了解員工的需要，按需要去激勵。美國人本主義心理學家馬斯洛需求層次理論指出，在低層次的需求得到相對滿足之后，就會產生更高層次的需求，只有未滿足的需求才能影響行為。也就是說，只有當激勵措施能滿足被激勵者一定的需求時，才能起到激勵的作用。顯然，單一的激勵形式無法迎合所有人的胃口，對于處于不同需求層次的人，應該使用不同的激勵手段。而且，同樣經濟成本下不同的激勵方式對人的激勵程度也是有差別的。因此，管理者必須努力與員工共同去發現其最大的激勵因素：是物質獎勵、培訓、發展機會、良好的工作氛圍，還是其他的什么回報。許多公司都在嘗試使用獎勵包的形式，從而使應該獲得獎勵的員工有一定選擇的空間。

激勵要適度，過強的激勵不僅會提高激勵的成本，同時引發不道德行為的可能性也會大大提高；過弱的激勵則難以起到應有的效果，特別是目標定得比較高時。

激勵應堅持公開公公正的原則，但切忌均。公開是公公正的基礎，公開的核心是信息的公開，包括制度、程序及結果的公開。公公正一方面意味著所有相關員工在激勵面前享有等的權利和義務，另一方面也意味著獎勵的程度與價值貢獻度對等。公公正必然導致價值分配實際上的不均，而這種不均正好體現了制度和程序的公公正。有些管理者愿做“老好人”，幻想皆大歡喜，追求成果分享的均主義，這是一種實質上的不公，得不到很好的激勵效果，而且可能產生負作用，打擊優秀員工的積極性。

要取得好的激勵效果，還應注重激勵的層次設計。有些管理者強調明星、英雄，對他們采取超強激勵，而對其他績效表現不錯的員工視而不見，這種做法往往會助長個人英雄主義，也會引發或加劇員工之間的矛盾，無助于團隊的建立。當你給超額完成目標的員工獎勵歐洲旅游時，建議你同時也對那些經過努力百分之百完成目標的員工國內旅游的獎勵。

好的激勵應該是物質激勵與精神激勵的有機結合。

物質激勵是激勵的一般模式，也是目前使用最為普遍的一種激勵模式。漲薪、年終分紅、各種獎金、股權及福利獎勵等都是物質獎勵的常用方式。與物質激勵相比，精神激勵滿足的主要是員工的精神需求。在實際工作中，無論員工處于哪一層次，也無論其他需求有何差異，希望得到別人尊重和認同的需求是每一個人都有的。精神激勵相對而言不僅成本較低，而且常常能取得物質激勵難以達到的效果。將精神激勵和物質激勵組合使用，可以大大激發員工的成就感、自豪感，使激勵效果倍增。以下是許多企業經常使用、并被證明能收到良好效果的激勵方式，對你也許有些借鑒作用。

成果分享。與員工分享成果體現了管理者對員工工作及其創造價值的肯定與贊賞。卓聯是一家規模不大的高科技公司，每當項目結束或春節，公司總經理總要和所有員工一起慶祝，分享勞動成果，他向每一位員工敬酒，向他（她）們表示感謝。

培訓機會。給予培訓和提高的機會不僅是對優秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。

富有挑戰性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時”時，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。

授權激勵。人人都想實現自我價值，授權體現了管理者對員工的信任和能力的肯定。

榮譽激勵。榮譽反映了企業對團隊和個人貢獻的充分肯定和高度評價，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。

贊揚激勵，榮譽激勵的一種形式。多贊揚，哪怕是員工小小的貢獻或進步。贊揚一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。

目標激勵。目標激勵就是通過設定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動積極性的目的。

參與激勵。一般而言，員工對于參與與自己的利益和行為有關的討論有較大的興趣。通過參與，可培養員工對企業的使命感、歸屬感和認同感，滿足其自尊和自我實現的需要。

危機激勵。上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣，這種危機感將創造出時不可能產生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優良企業設想”，這一設想在改革生產和科研體制方面發揮了巨大作用，同時極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內走向世界。

有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機和頻率。獎勵的時機會直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。

激勵是有成本的，企業管理者在設計激勵制度和方法時，特別是使用物質激勵時，應充分考慮到激勵的成本及效果，要盡可能用最少的投入取得最好的激勵效果。

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