在職場上，總有一些人費盡心機去偷懶，還指望不用挨罵。但是你要知道，很少有因素比坐享其成更能腐蝕企業(yè)的團隊精神了。

　　懶鬼對周圍員工造成的影響十分明顯。“我不喜歡那些對工作不關心也不努力，只在領取薪水時才出現(xiàn)的人，”一位員工說。“我不喜歡工作時不得不監(jiān)督那些不用心的同事，”另一位員工說，“我不喜歡不停地告訴他們怎樣做好自己的工作。彌補他們的疏忽已成為我的首要任務。”下層員工對懶惰之徒的抱怨還包括“換班時不準時出現(xiàn)”、“不做好自己的工作，并讓我承擔大部分的工作”以及“沒有人愿意承擔責任”。

　　這個問題很早就存在。20世紀20年代后期，德國心理學家林格爾曼(Max Ringelmann)就團隊作業(yè)對績效的影響進行了研究。他要求實驗參與者盡自己的最大努力拉一根繩子。每次參與試驗的人數(shù)各不相同。結果表明，兩人拉繩子的總力量要大于一人，三人拉繩子的總力量要大于兩人，以此類推，這不足為奇。然而，在將施加在繩子上的總力量除以參加者的人數(shù)之后，林格爾曼發(fā)現(xiàn)，隨著人數(shù)的增加，均每人所施加的力量出現(xiàn)了下降。參加者越多，均每個人施加的力量就越小。

　　假定一個人能夠施加的力量為100%，如果有兩個人來拉繩，均每個人只會施加93%的力量。如果有四個人參與，均每個人只會施加75%的力量。當增加到第八個人時，均每個人只會施加50%的力量。實際上，八個人施加的總力量并不比七個人施加的總力量要大，因為其他七個人所減少的力量足以抵消第八個人所施加的力量。

　　“團隊真正奇特的地方之一在于他們能夠使2+2=5，”一本組織行為學教材如此描述，“當然，他們也能夠使2+2=3。”

　　其教訓如下：如果團隊成員缺乏很強的職業(yè)道德和責任感，就容易滋生懶散情緒。一些成員就會將自己的工作推給其他成員，或在項目未如期交付時指責他人。

　　2+2=3的結果不是只在拉繩實驗時才會出現(xiàn)。例如，歐洲有一家食品生產企業(yè)對每位員工是否發(fā)揮了應有的作用進行了評估，結果發(fā)現(xiàn)51%的工傷事故是由于員工未盡心盡力而引起的。許多企業(yè)的績效數(shù)據(jù)也表明，如果員工覺得自己是一個高度盡責團隊的一員，他們行事往往會更加謹慎，對待顧客會更加友好，更不會輕言放棄，而且生產效率也會更高。

公共福利VS個人利益

　　科學家們已經通過實驗觀察到了團隊快速破裂的結果。他們召集了一群人，為每個人提供通過為公共福利做貢獻而獲得更多利益的機會。如果你不阻止“搭便車”的團隊成員，越來越多人將會選擇放棄，最后幾乎沒有一個人對公共福利做貢獻。

　　蘇黎世大學的教授費爾(Ernst Fehr)和蓋希特(Simon G?chter)將實驗參與者分成四人一組，然后為每位成員提供一些資金，讓他們選擇自己保留這些資金，或將一部分或全部資金投入到基金池。無論參與者做出何種選擇，該基金池都將增長40%，并在所有參與者之間均分配。

　　在游戲的開始，大多數(shù)參與者會將一部分資金投入基金池;均貢獻值為9分多一點(總分為20分)。但隨著游戲的繼續(xù)，那些將資金投入基金池的參與者意識到其他參與者在不勞而獲。“這些參與者非常不喜歡自己被人當傻瓜耍，也就是說，他們不希望自己表現(xiàn)出合作精神，其他成員卻坐享其成，”兩位教授寫道。因此，樂于貢獻的參與者選擇了放棄。逐漸地，他們減少了投向公共基金池的資金額。經過10輪游戲之后，均貢獻值約為3分。通常，在確信自己被人利用了之后，參與者會留下幾乎所有的資金。

　　然后，研究人員增加了一項條件。在下一輪游戲中，參與者可以花一部分資金對坐享其成的人加以懲罰，以減少后者的基金額。盡管這樣做也會減少自己的基金額，他們還是非常愿意付出這種代價。因為，現(xiàn)在他們至少可以采取行動對“搭便車”之徒進行反擊。

　　報復欲望是一種很強的心理動力，甚至強過企業(yè)用以促使員工睜一只眼閉一只眼、不去理會同事缺乏職業(yè)道德所采限的激勵措施。光是要求員工“做好你自己的事”，不足以使他們忽視隔壁辦公室里的懶惰之徒。

　　增加重建公的機會改變了游戲。盡管一開始的時候，第二組游戲中每個人的均貢獻值與第一組非常接，但是后來就慢慢地增加了，有時甚至還上升到20分。由于參與者有了責任感，通力合作成為了每個人的主導行為標準。他們的均貢獻值達到了18.2分，有82.5%的參與者將所有的資金投向了公共基金池。