到底什么是溝通難題?日常工作中，我們都能遇到那種“無法溝通”的情境。在哈佛的“處理溝通難題”課程中，“溝通難題”的范疇不僅限于單次的溝通，而是長期無法溝通積累下來的一種境況。比如，你的兩位員工在開會時候總是相互反駁抨擊對方;你在和一位同事爭論，為什么他總是對你的觀點持反對意見;你的老板經常諷刺挖苦你和其他管理者;一位客戶經常向你的團隊提出無理要求……這些都是溝通難題。

　　對于溝通難題，如果你置之不理，它們可能會逐步升級，使同事關系緊張，最終影響工作成果。那么，要如何做呢?凱洛格公司國際資源副總裁徐漢群老師將帶著我們一起看看哈佛在線課程里對于溝通難題的解讀。徐老師特別強調說，盡管處理溝通難題會面臨許多困難和障礙，但權衡得失，付出的努力還是值得的。最重要的，作為一名管理者，你還需要懂得如何處理下屬間的溝通難題。在了解如何處理這些難題后，你會發(fā)現：工作效率得到提升;艱難的對話變得易于掌控;你參與的對話更富有成效;感覺自己應對棘手情況時游刃有余，同時還有更加強烈的自尊感。

是什么導致溝通難題的出現

　　就好像那句“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，導致溝通難題出現的原因也不少。但總結起來，導致溝通難題出現的原因不外乎以下幾種：

　　離場和利益的差異;

　　觀念、動機和方式的差異;

　　生活經歷和文化背景的差異。

　　讓我們來逐一解讀，并找到對應的方法。

立場和利益的差異

　　“屁股決定腦袋”這句“俗話”就印證了立場和利益的差異導致的溝通障礙。通常，當兩個具有不同立場(職位)和利益(期望)的人在考慮某個重要問題時，便會產生溝通難題。比如，面對休假時間這樣一個話題，作為管理者的你和作為下屬的某位同事就可能有著不同觀點：假設你管理著幾個團隊，每個團隊都有一個領導。Tom是其中一個團隊的領導，來公司的時間相對較短。他向你抱怨說，自己的假期比其他團隊領導的短。在休假時間問題上，你和Tom的立場不同，關心的問題也不一樣。在Tom的立場(職位)看來，“我應該享有和其他團隊領導同樣的假期待遇”，但在你的立場(職位)看來，“工作時間足夠長以后，你就可以享有和其他團隊領導同樣的假期待遇”;在Tom的利益(期望)里，他希望得到公對待，而你則希望他能堅持完成某項大型工作。

　　當兩個立場不同或利益不同的人一起工作時，他們之間的關系會變得緊張，矛盾也會加深。在艱難對話中對雙方利益關注得越多，就越有可能找到一個至少能部分滿足雙方利益要求的創(chuàng)造性的解決辦法。例如，在上述的例子中，你可以提議讓Tom多享受一周的假期，但需要分為多個長周末，而不是連續(xù)休息一周。這樣，Tom會覺得自己受到了公對待，而你也確保了他不會離開項目太久。

觀念、動機和方式的差異

　　對于某個特定問題，除了立場和利益方面的差異外，其他方面的差異也會導致溝通難題。比如在著名的惠普、康柏并購案中，并購后的文化整合里發(fā)現的溝通難題，只是源于原先的工作方式差異。原惠普的員工都喜歡面對面或用電話留言溝通，而原康柏的員工則喜歡用電子郵件。當雙方合并后，馬上就出現了這樣的問題：喜歡用電子郵件的員工，即使就坐在另外一個員工的旁邊，也喜歡發(fā)電子郵件，這就令另外一方感到很不舒服：干嘛不先打聲招呼?而喜歡電話留言的員工給對方留言后，如果沒有得到及時的回復，也感到不舒服：你怎么這樣對待工作?

　　孰是孰非?最終，在新惠普精神的氣氛下，公司更多地借鑒了原康柏的做法，以避免出現差錯。同時在全公司也都建立了留言系統(tǒng)，但不再進行檢查。

生活經歷和文化背景的差異

　　美國哲學家與心理學家威廉·詹姆斯(William James)曾經說過，“許多人只是重新整理了自己的偏見，卻認為自己是在思考。”其實，這種偏見，就來源于生活經歷和文化背景的差異。

　　每個人的世界觀以及對他人的合理期望由其生活的全部經歷所決定。當兩個背景和經歷迥異的人共事時，工作中的任何問題都有可能引發(fā)沖突。

　　溝通難題可能由多個成員間的差異引發(fā)，也可能在任意兩個人之間產生，如主管與下屬、兩個同事或一個部門或團隊內的幾個成員。如果下屬之間出現了這種情況，例如，幾個團隊成員不斷為各自的任務爭論不休，或者某個成員抱怨團隊里有人濫竽充數，這時你就得迅速采取措施。否則，團隊的工作效率將大幅下降。

面對溝通難題，逃避還是解決

　　面對溝通難題，有的人是處于無意識狀態(tài)的，當事人的一方并不認為自己在溝通上有問題，而事實上，他的溝通方式已經給對方帶來了困擾。通常，這種情境比較容易出現在老板這個角色身上。還有一種情況是，人們面對“溝不通”的狀態(tài)，往往會采取“逃避”的處理方式。但顯然，這兩種處理方式并不好，這會導致溝通難題慢慢累積，最終形成彼此間常態(tài)的不默契。

了解自己所處狀況

　　處理溝通難題需要時間、耐心和精力。因此，在著手準備解決棘手問題之前，先仔細思考各方面因素將使你事半功倍。你的首要目標是將時間和精力明智地投入到那些改善效果最明顯的難題中。對于那些你覺得值得處理的溝通難題，你需要掌握一些技巧，以獲悉這些情況背后的事實，了解由此產生的情緒問題，并應對通常隨之而來的對自我形象的擔心。

　　你與同事之間存在沖突時，你也許需要和對方有建設性地面對面解決問題。但是，如果問題只是出現在你自己身上，又該怎么做呢?

自問實際沖突是否因你而起

　　有時候，與他人之間的溝通難題更多是源于你自己，而非你和對方的關系使然。如果是這種情況，那么就溝通進行討論也是于事無補。 例如，假設你總是替幾個下屬處理問題，而不是幫助他們學習如何自己解決問題。那么，你會發(fā)現，自己的工作時間越來越長，而實際管理工作卻越積越多。你開始感覺到了壓力，并對這些員工感到不滿。進行一次開誠布公的討論，能否緩解這些溝通難題?如果你替下屬處理問題的理由是，若讓下屬自行解決，怕別人認為自己無能或對下屬冷漠無情，那么答案可能是否定的。不要和員工進行漫長、費時、氣氛緊張的討論，相反，你應該認真審視自己極力替員工處理問題的真實動機， 并提醒自己，授權是一項重要的管理技能。

審視自己的動機

　　對于某些溝通難題，你可能很想干脆任由自己感情用事。你可能會這樣安慰自己“畢竟，至少我做了一些努力來處理這些問題”�？墒�，你是真的只求一時的情緒宣泄，還是盡可能從長遠考慮問題。將自己的不良情緒發(fā)泄到長久以來令你不滿的員工身上，可能會暫時緩解你的不滿，甚至會迫使這名員工在短期內改變自己的行為方式。但從長遠看，發(fā)泄可能會留下隱患，對彼此的關系產生不良影響。

　　尤其出現“新晉領導”和“有經驗的下屬”共事，而你就是那個“新晉領導”的時候，你就更需調動自己的主動性去處理溝通的難題。通常，在這樣的管理情境里，“新晉領導”會遭遇“有經驗下屬”的一些挑戰(zhàn)：比如某個項目，你非常重視，事無巨細，但對這位有經驗的下屬來說，這個項目就是他原來每天都會做的，駕輕就熟，不需要你時刻地盯著，否則他會有不被信任的感覺，容易有敵對情緒。聰明的老板這時候應該放低自己。因為你的目標很明確，是要這個部門的發(fā)展，你對這個有經驗的下屬是倚重的。所以，你需要有對專家應有的態(tài)度，而不能利用權力打壓他。盲目地生氣并不能解決問題。而且，你也不要指望能一次解決問題，它一定是一個漸進的過程。特別需要注意的是，當溝通的雙方陷入某種負面情緒的時候，馬上把確認時間、地點、具體事項等等溝通的具體內容放在一邊，因為這時候，越說事實，對方越有壓力，覺得你是不是認為他動機不純。

確定重要關系

　　努力培養(yǎng)積極的工作關系當然是件好事，但是這些工作關系的重要程度卻有所不同。在確定是否要處理某個溝通難題時，請考慮一下你與此人關系的重要程度。此外，還要考慮這個關系是長期關系還是短期關系，以及利益相關性有多高。

　　重要關系。如果你和主管助理由于工作方式不同產生了矛盾，但是在未來很長一段時間里你還要天天和他打交道，處理一些重要事項，那么這個關系就非常重要。你也許需要設法與他和睦共處。

　　不太重要的關系。 如果是在一個一次性的短期項目中，你與一個同事有矛盾，那么你就沒必要花時間和精力去改善彼此的關系。畢竟，項目結束后，你很可能不會再和他一起從事此類利益高度相關的工作。

　　無論你采用什么標準來決定是否著手處理與某人的溝通難題，請記住你無法強迫他人改變其態(tài)度或行為。你只能通過改變自己的行為方式以及與對方溝通的方式來嘗試改善彼此間的關系。

交換對相關情況的看法

　　在任何溝通難題中，兩個當事人都是從各自的角度看待有關情況的事實。在著手解決溝通難題前，你需要通過坦誠的交流，全面了解這些事實。在解決沖突的過程中，分享自己的看法是非常重要的一步。那么，可以有如下方法：

　　說明自己的意圖。在和對方就溝通難題進行交流時，要說明自己的意圖。只要將兩個人的意圖進行比較，你就會發(fā)現，你們兩人的目標和對優(yōu)先事項的判定基本一致。你至少會覺得，即使大家的意圖不盡相同，但出發(fā)點都是好的。不論是哪種情況，雙方可能都會認同一點，即對方并不是在故意刁難。

　　承認自己對問題應負的責任。大多數溝通難題的產生都不是一個人的過錯，問題雙方都有不可推卸的責任。為使雙方都認識到解決問題是大家的共同責任，就要坦白地承認自己對問題應負的責任，并要求對方也這么做。在了解事實的過程中，你還需要關注溝通難題背后隱藏的情緒，以及解決難題時所引發(fā)的自我形象顧慮。

處理員工間的溝通難題

　　作為管理者，你應當準許下屬自行解決彼此間的沖突。但是，你如何判斷勢態(tài)失控，需要你介入呢?如果介入，又需要怎樣做呢?如果員工之間產生沖突，你應當認真考慮是否需要扮演一個積極的角色，幫助他們解決爭端。

決定是否干預

　　作為管理者，你可以為下屬提供輔導，讓他們學會自己處理溝通難題。在某些情況下，你也可以決定直接干預下屬之間的沖突。許多專家建議，如果爭端沒有影響到員工的績效，沒有對工作環(huán)境造成不利影響，沒有違反公司的規(guī)章制度，那么“善意的忽視”是你的最佳選擇。不干預會給予下屬一個自行化解矛盾的機會，并有可能形成一個高效的工作團隊，而且還會提高他們解決問題的能力。如果沖突破壞了工作氛圍或影響了工作效率，那么你應當進行干預。當出現以下情況時，也需要采取干預措施：一名強硬的員工與一名怯懦的員工之間，或兩個不同級別的員工之間產生爭論;兩個下屬間的分歧擴大化，波及到了其他員工;工作中的不和升級為個人間的仇恨;沖突一方或雙方向你尋求幫助。當然，如果沖突涉及到非法行為，如性騷擾或侵犯民事權利，那么就超出了溝通難題的定義范圍。出現此類情況時，你應該請相應的機構(通常為公司的人力資源部門或法律部門)來解決問題。

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