一、嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)

　　有些人喜歡將注意力集中在自己及他人的負(fù)面問題上。從而表現(xiàn)出憤怒、輕蔑、羞恥、內(nèi)疚、恐懼以及神經(jīng)質(zhì)等等。這種人的工作滿意度一般較低，其原因在于這些人可能有一種精神上的障礙，稱之為“消極情感(Negative affectivity)”，這種消極情感產(chǎn)生的主要原因是遺傳基因(一種理論)，同時，與家庭關(guān)系，工作、生活上的精神壓力也有一定的關(guān)系。這種原因?qū)е铝藛T工工作滿意度降低和企業(yè)人才流失，企業(yè)對此要注意招聘中的甄選、工作中的及時溝通，還要采取措施以降低這種人對其他員工的負(fù)面影響。

　　二、明確用人標(biāo)準(zhǔn)

　　現(xiàn)實當(dāng)中，不是任何一家企業(yè)的使命都能夠得到員工認(rèn)同的，而沒有員工的認(rèn)同，任你怎么圍繞它制定戰(zhàn)略決策，也都無法給你帶來夢想中的成功。美敦力每隔一年進(jìn)行一次員工調(diào)查，在2004年年底完成調(diào)查數(shù)據(jù)非常令人驚訝：一是全球31000名員工中，對這項非強(qiáng)迫性調(diào)查的回復(fù)率高達(dá)85%，二是對于調(diào)查中的問題“你是否了解和贊同企業(yè)使命”，有高達(dá)95%的員工對“我清楚地了解美敦力的使命”這一說法表示同意;93%的員工相信他們的工作能夠幫助企業(yè)達(dá)成這一使命。

三、端正用人態(tài)度

　　員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強(qiáng)的相關(guān)度。當(dāng)員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。具體表現(xiàn)比如：管理者能力不足或品德欠佳，就會難以令員工信服，則員工大多不愿久留。如果管理者不講究工作方法，對于工作績效不佳的員工不加以指導(dǎo)，卻只在其犯錯誤的時候加以指責(zé)或者批評，批評員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，當(dāng)壓力過大，將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)時，則會考慮離開企業(yè)。

　　四、放棄投機(jī)心理

　　很多人離開一個企業(yè)，是感覺自己難以融入這個企業(yè)。主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。由此，開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要;科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長久工作的一個重要原因。

五、分析員工需求并盡可能滿足

　　在離職面談中談到離職的原因時，該員工會得體地回答“為了更好的發(fā)展機(jī)會”。他不愿開誠布公地說出離職原因是可以理解的，這也使得離職面談獲得的信息更加膚淺。因此，經(jīng)理們在離職面談中只接觸到員工決定離職的表象，而未能了解其真正原因，最終失去了亡羊補(bǔ)牢的機(jī)會。

　　優(yōu)秀人才需要好工作。這個道理其實很簡單。人們覺得工作不理想時，要么消極怠工，要么離職。在健康的職業(yè)市場中，他們更可能選擇后者。為了盡快地摸清員工離職的真正原因，采取第三方離職面談的方式實踐證明是一種非常有效的可行方式。采取第三方離職面談的方式由于免除了員工的擔(dān)憂和顧慮，因而可以獲取員工客觀的離職原因。這無疑對企業(yè)了解和掌握員工的真實情況具有現(xiàn)實的意義。

　　六、幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃和建立人才培養(yǎng)機(jī)制

　　人力資源管理最本質(zhì)的東西就是，把具有合適能力的人員，在合適的時間，安排到合適的崗位上。人力資源管理的精髓，或者叫做最高境界是：人崗適配!按照這樣的原理，企業(yè)如若能夠巧妙運(yùn)用三種能力，努力做到人崗適配，必將收到超乎想象的實際效果。

　　七、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草

　　在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟(jì)與社會地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動空間，關(guān)系到他的一切一切。因此，員工的薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。

　　薪資與福利方面的主要問題有：薪資水與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較，不具有競爭力，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。待遇的內(nèi)部公性存在問題，付出與得到不相衡。員工期望的基本的薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到落實。

八、感情留人，人都有感情

　　企業(yè)應(yīng)建立起一種“以人為本”的組織理念，強(qiáng)調(diào)把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關(guān)系。同時，企業(yè)應(yīng)為員工的成功制訂一套核心價值理念，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計，以使企業(yè)內(nèi)的人才覺得自己有發(fā)展前途，從而樂意長久地為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

　　企業(yè)在制訂科學(xué)的核心價值理念前還應(yīng)對企業(yè)員工的需求狀況和個人價值觀進(jìn)行調(diào)查，尊重員工的意見，注重感情的投入，從而提高員工的自我約束和自我發(fā)展意識，進(jìn)而推動企業(yè)的發(fā)展。

　　九、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，為員工增加一份福利

　　如何管理好他們，首先企業(yè)老總要考慮好用人的環(huán)境，通過一些方式了解他們的內(nèi)心需求，要為他們打造沒有天花板的舞臺，他們最關(guān)注的不在只是金錢的問題，而是自己的職業(yè)發(fā)展空間與臺，這些硬、軟環(huán)境是民營企業(yè)老總值得深思與遠(yuǎn)慮的事情。因此，企業(yè)要留住人才就必須努力為員工提供成長與發(fā)展的空間。

十、不要在企業(yè)虧損時拿員工待遇說事

　　生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報，是理所當(dāng)然的。當(dāng)然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公合理。

　　以感應(yīng)人才當(dāng)人才要離開企業(yè)時必須付出一定的代價，這也是對目前人才隨意跳槽的一種有效約束。企業(yè)應(yīng)與人才簽訂明確的合同，以增強(qiáng)法律效應(yīng)，防止人才的隨意流失。同時可以在企業(yè)內(nèi)部建立社交群體，以增強(qiáng)全體員工的凝聚力，讓人才不舍得離開企業(yè)。員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業(yè)問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。