【案例】

　　我們公司是廣告工程類的公司，規(guī)模很小，現(xiàn)在有一個老的業(yè)務(wù)人員，其他的成型的業(yè)務(wù)都離職自己開公司去了。這名老業(yè)務(wù)的能力比較全面，會銷售，懂工程，懂點設(shè)計，公司打算給他下面配3個助理，讓他來帶領(lǐng)營銷部門。但是公司有個擔(dān)憂，就是雞蛋不能放一個籃子里，因為我們的業(yè)績主要靠營銷部門，如果這個人管理能力鍛煉起來以后，也走了自己開公司，我們業(yè)績就沒有了。

　　現(xiàn)請教各位老師，我們應(yīng)該制定什么樣的管理辦法，來規(guī)避一些不好的情況呢?

【解析】

　　大多數(shù)民營企業(yè)基本上都是從小到大的成長過程，只是極少數(shù)公司老板在創(chuàng)業(yè)之初就投資成為一家成規(guī)模的公司。那么，在從小到大的過程中，總會存在這類或那樣的問題，例如本案例中提到的，大多數(shù)成型的業(yè)務(wù)員，在把握一定的資源之后，都會出去自己開公司。

　　企業(yè)一直長不大，越長不大，企業(yè)人才應(yīng)越留不住，周而復(fù)始而形成惡性循環(huán)。現(xiàn)在如何呢?想必老板與這位提問者多少有些焦慮。怎么辦呢?筆者建議企業(yè)老板是否可以做到“一反思二行動”，具體如下：

反思：企業(yè)為什么留不住人才?

　　提問者說其他的成型的都離職自己開公司去了，那么筆者建議，企業(yè)老板可以反思一下?什么他們“學(xué)成之后”都會一一的離開，而沒有追隨于你?思考這個問題，可能是最重要的、最關(guān)鍵的原因所在。

　　筆者曾寫過一篇《忠誠源于滿足》的文章，滿足有兩個層面：一個是物質(zhì)層面，一個在精神層面。物質(zhì)層面可能好滿足，而精神層面是不是考慮的太少了一點?創(chuàng)業(yè)并不一定適合每一位業(yè)務(wù)型的人才，在業(yè)務(wù)方面成績突出者，如何更進一定的提升他們的斗志，是老板需要思考的事情。在這個過程中老板需要協(xié)助他們找到成就感，同時提升自己的人格魅力加強他們對自己的追隨意愿度。

　　因此，個人認(rèn)為在這個方面，可能更多的問題在于老板的自我提升與修煉。還有朋友會問：不想當(dāng)將軍的士兵都不是好士兵，轉(zhuǎn)在職業(yè)上則不想做老板的業(yè)務(wù)員都不是好業(yè)務(wù)員?并不一定。將軍與士兵是有本質(zhì)上的區(qū)別的，同樣的的是企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人也有本質(zhì)上的特質(zhì)區(qū)別。更多的在于老板引領(lǐng)他們?nèi)フJ(rèn)識自己的特質(zhì)。

老板把握核心業(yè)務(wù)

　　對于業(yè)務(wù)型的創(chuàng)業(yè)公司，基本上90%以上的老板都是老板自己跑來的，也就是說老板是第一業(yè)務(wù)員。公司與公司之間的業(yè)務(wù)往來，最主要的成分還是人情關(guān)系，所以對于大客戶的客情關(guān)系維護，建議由老板來處理。

　　雖然這樣做業(yè)務(wù)會累一些，但從人性的角度來分析是必要的。正如前面提到的，很多優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員都會想：自己以撐握業(yè)務(wù)，為什么不自己拼一拼呢?再加上沒有人幫他們分析的特質(zhì)，因此不知道是否適合創(chuàng)業(yè)。

　　當(dāng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)在老板自己手中時，企業(yè)的命運也就自己把握住了。在這個過程中關(guān)注業(yè)務(wù)人員的成長與挑選，找到志同道合的人才一起發(fā)展，慢慢的將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給他們，讓其找到成就感與信任感。

優(yōu)秀人才合伙制

　　通過前面的兩步聚，老板一是提升了自己的領(lǐng)導(dǎo)力與感染力，二是通過逐步放權(quán)的過程選出了志同道合的人才，那么就可以通過“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的方式來滿足他們成長與內(nèi)心的澎脹。

　　對于人才，建議以疏為主，別強調(diào)如何去堵，很多時候是越堵人才流失的越快。當(dāng)企業(yè)更多的將關(guān)鍵人才都通過“疏”的方式成長企業(yè)的合伙人時，他們的成就感與忠誠就以完美的解決了。

　　筆者認(rèn)為：企業(yè)的發(fā)展是對人才最好的激勵。當(dāng)企業(yè)主通過以上方法，想必能快速發(fā)展自己的核心團隊，從而快速提升業(yè)務(wù)讓企業(yè)高速發(fā)展，而告別小作坊的防守階段。

　　文：黃紅發(fā)