管理大師彼得.德魯克曾經說過：“組織的任務就是讓凡的人做出不凡的事”。

　　這句話既揭示了個人加入組織的最根本目的，也道出了管理之于組織的最根本作用。我們經常說，管理是組織的粘合劑，管理者是組織的“牧羊人”。管理的任務無非就是要研究如何把凡的人一并調和在一起，去實現一些不凡的事，此事雖看似包羅甚廣，但其實卻也僅此而已。

若怨手下無人，管理便輸了根本

　　上述提法若是能夠成立，那便給了管理者一樁無形的戒律：縱使眼下有千般的抱怨，百般無奈，我們也終不該怨言手下無人才，團隊不優秀。因為一旦抱怨的主角兒是你手下的人，那便意味著你的管理沒有把自己“僅此而已”的主業做好。那也便意味著，你的管理就此輸了。

　　在自己的職業生涯中曾經遇到過幾位在專業領域上“不可謂不是身懷絕技”的高管，由于業務出色而奮力爬到了自己期待的“帥位”，但最終又都以“項羽式的時不利兮的慨嘆”而被迫離開。究其原因，對自己手下人的抱怨及輕視占了大多數。其實，這并不是什么“時不利兮”，而是不懂得“在其位”所謀的“其政”是什么。他們不甚明白，位及管理，要的已不再是什么“專業標兵”，而是能夠百轉千回而不厭的“善于與人周旋的馭人強手”。

　　換個方式說，管理的“本質”不是技能技巧，不是政策程序，不是品牌塑造，也不是分析研發，這些都不過是管理治下的“現象”。管理的“本質”不過是“捏合”和“發掘”，“捏合”組織現有的人，“發掘”其與生俱來的才智。但正如好廚師的技藝不應該依賴食材的質量，好管理的效能也不該依賴人才的質量。

管理是明知不可為而為之的過程

　　好的管理應當是“明知不可為而為之”的過程，優秀的管理者應當是“能為無米之炊”的“巧婦”。

　　關于“明知不可為而為之”，一個著名的例子就是諸葛亮輔佐劉備爭天下。其實早在三顧茅廬之時，諸葛亮就已深知劉備的團隊要想一統天下，基本上是”mission impossible”。但不可一統天下未必就無所作為，接下了軍師之位后，孔明最大化的運用了劉備團隊所能運用的一切資源，發揮了它所能被發揮的最好的效能，最終還是了不起的成就了蜀國的一方霸業。

　　“明知不可為而為之”，或許是管理者應當擁有的一種基本精神。因為管理從不是一個締造完美的過程，管理也從不能解決所有此消彼長且層出不窮的問題，它只能竭力的解決現有的問題，分解消化過去的問題，并且調整規劃未來的問題。其實某種意義上講，管理本身也是一個問題。

　　有人的地方就有管理，有人的地方卻沒有完人，組織永遠沒有萬事俱備的時候，管理也永遠沒有完美無缺的時候，但只要把握一種明知不可為而為之的趨向，那么每一段從起點向理想挪動的距離，便都可能是管理可喜的成就。

管理要用好比較優勢

　　若執念“明知不可為而為之”的基本精神，管理者的眼里或許會一下子間覺得陽光燦爛了許多。當那種狹隘理想主義的壓力被客觀現實主義的動力所取代，你或許會覺得滿目的人才是如此的目不暇接。因為他們縱使不具備經濟學上的“絕對優勢”，也富含著價值連城的“比較優勢”。

　　在你的團隊里，擁有“絕對優勢”的人，可比做“干什么什么行”的精英。而剩下的絕大多數，則是擁有“比較優勢”的凡人。