管理亂的根源是什么?是人心亂。人心亂則行為亂，行為亂則一切亂。目前許多企業(yè)老板一直在困惑，為什么自己事必躬親，到頭來(lái)事沒管著，人更想管也管不了。“什么都干的人一定是什么都干不好。”

　　在管理上首先要人事分開，“流程管事，領(lǐng)導(dǎo)管人”，流程可以解決的問(wèn)題就不要靠人來(lái)解決，將個(gè)人的知與行、行與果，自己的行與他人的行有機(jī)地、無(wú)縫地連接起來(lái)，形成一個(gè)動(dòng)作的鏈條、責(zé)任的鏈條、制約的鏈條，最終使企業(yè)成為一臺(tái)精密運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，一臺(tái)持續(xù)贏利的機(jī)器。

人事不分=人事兩難

　　在家具業(yè)，德國(guó)企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率是我國(guó)10倍以上;在飼養(yǎng)業(yè)，韓國(guó)同等規(guī)模企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率是我國(guó)企業(yè)的23倍。曾偉教授指出，究其原因就是，國(guó)內(nèi)企業(yè)一直在內(nèi)耗，一直在自己跟自己打消耗戰(zhàn)，沒搞清楚究竟是領(lǐng)導(dǎo)在起作用，還是流程在起作用。

　　人和事不分就會(huì)出現(xiàn)兩種最常見的情況：做好了人，耽誤了事;做好了事，得罪了人。

　　有些老板十分勤奮，什么事都要管，恨不得每項(xiàng)事情都能夠自己完成好，結(jié)果卻導(dǎo)致其手下的管理人員變得什么都不管。事實(shí)上不是員工不想主動(dòng)工作，而是老板管事太多的情況下，就容易老覺得員工做什么都錯(cuò)。曾偉表示，這種情況十分常見，老板每件事都親力親為地工作，反而打擊了員工的工作積極性。

　　而有些老板卻自命瀟灑，把管人的權(quán)力和管事的權(quán)力都給了下屬，但人既是天使又是魔鬼，如果單一以為放權(quán)就能解決問(wèn)題的話，就很容易得到“做好了事，得罪了人”的結(jié)果。

　　“人的權(quán)力越大，欲望也慢慢隨之滋長(zhǎng)。剛開始時(shí)，得到權(quán)力的人還會(huì)好好干事，久而久之就會(huì)不可避免地干起拉幫結(jié)派的事情。”在廣東有一家企業(yè)，由于實(shí)行承包式管理，導(dǎo)致一個(gè)100人的車間里就有70位工人來(lái)自同一個(gè)村子，工人只聽車間主管(帶他出來(lái)的人)一個(gè)人的話，老板對(duì)此也無(wú)可奈何。一次，品管員把該車間不合格的產(chǎn)品抽出來(lái)，結(jié)果卻被工人一頓暴打，老板也無(wú)話可說(shuō)，只能多發(fā)一點(diǎn)補(bǔ)貼給那位品管員。

　　若權(quán)力過(guò)于集中，企業(yè)則沒有活力;若權(quán)力分散，則企業(yè)容易亂。那該如何是好?

領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事

　　解決傳統(tǒng)領(lǐng)式管理的最佳方法就是領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事。曾偉認(rèn)為，管人和管事是不同的。管事是給別人定規(guī)矩，管人是給自己定規(guī)矩。能夠把人管好的人，一定是能夠把自己管好的人。

　　用流程管事的具體控制方法有六點(diǎn)，這些方法的核心就是一個(gè)“分”字。

方法一：限制選擇法

　　這一方法可以簡(jiǎn)單理解為“約束出效率”。貪圖方便是企業(yè)頑癥。我們很多人不喜歡按程序做事，怎么方便怎么來(lái)，結(jié)果經(jīng)常犯錯(cuò)，使企業(yè)大量的時(shí)間和精力都放在返工和糾錯(cuò)上，大大拉升了企業(yè)成本。針對(duì)個(gè)體而言，方便出效率;不過(guò)就群體工作，只有約束才能提高辦事效率。我們可以采用限制選擇法，讓人們按規(guī)定的流程做事，避免犯錯(cuò)，一次做對(duì)，降低成本，提升效益。

方法二：橫向控制法

　　只靠領(lǐng)導(dǎo)管理是多數(shù)企業(yè)的管理現(xiàn)狀。但領(lǐng)導(dǎo)做管理往往粗而不細(xì)。要調(diào)動(dòng)大家積極性，減少對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動(dòng)，利用關(guān)聯(lián)的崗位互相監(jiān)督互相控制。

方法三：三要素法

　　我們?cè)谄髽I(yè)看到一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象：只做不管。每個(gè)人都在做事，但做了就算完成了任務(wù)。至于做得到不到位，好不好，卻沒人去管，導(dǎo)致很多的管理活動(dòng)都起不了真正的作用。三要素法是解決這個(gè)問(wèn)題的良藥。三要素就是標(biāo)準(zhǔn)、制約和責(zé)任。逐項(xiàng)落實(shí)，重點(diǎn)整治管理中“只做不管”的假動(dòng)作。

方法四：分段控制法

　　“只管結(jié)果，不管過(guò)程”，是很多老板喜歡說(shuō)的一句話。但你要的結(jié)果你得到了嗎?絕大多數(shù)的時(shí)候，結(jié)果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過(guò)程，化整為零，一段一段地來(lái)控，分段細(xì)化，集中力量，各個(gè)擊破。

方法五：數(shù)據(jù)流動(dòng)法

　　只憑感覺下結(jié)論、做決策，是我們很多企業(yè)管理人員的通病，因此需要讓管理人員養(yǎng)成憑數(shù)據(jù)做管理的慣，靠事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話，憑腦子去打仗，而不是一切跟著感覺走。

方法六：稽核控制法

　　我們很多企業(yè)搞制度、推流程都有一個(gè)不好的慣：只重方案，不重實(shí)施。盡管我們也天天強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，但在方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，就不考慮執(zhí)行的問(wèn)題，在執(zhí)行的過(guò)程中再去抓執(zhí)行。稽核控制法讓管理者從人們不執(zhí)行的心態(tài)出發(fā)，設(shè)計(jì)出準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)人們多次反復(fù)的方案，達(dá)到執(zhí)行效果。反復(fù)抓、抓反復(fù)，通過(guò)多次監(jiān)察稽核，讓人們的行為和心態(tài)發(fā)生改變，產(chǎn)生積極效應(yīng)，最終改變企業(yè)。

精彩案例

不靠領(lǐng)導(dǎo)做管理

　　精益生產(chǎn)有一個(gè)很重要的原則，員工的事情不是靠領(lǐng)導(dǎo)在管，而是靠流程在管。我到豐田、雅馬哈看了他們的生產(chǎn)過(guò)程，工序的所有零件都放到一個(gè)筐里，這個(gè)筐旁邊有一張卡，后工序做完了，筐里的東西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去;前工序一看到這個(gè)卡片(上面有規(guī)格、數(shù)量)，就等于接到了生產(chǎn)指令，立即開始做，做完又再往再前工序挪。所以日本式的管理，每一個(gè)工序的工作指令都來(lái)自后工序，他不是領(lǐng)導(dǎo)下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。日本的精益生產(chǎn)的核心就在這里，不是靠領(lǐng)導(dǎo)，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠領(lǐng)導(dǎo)，提升了效率，一定降低了效益。而相反，我們的好多企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題上就搞不明白。我們想提高效率，就想招幾個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)來(lái)，然后你發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量可能上去了，但是成本上升得更快，因?yàn)檎嬲�吃你成本的就是領(lǐng)導(dǎo)。

相信秤，不要相信手感

　　日本人做事情比較死板。在日本，郵局都有這樣的規(guī)定，若郵寄的物品超過(guò)5公斤需要另外收費(fèi)。有一次，一個(gè)中國(guó)人到郵局去寄信，郵局的人接過(guò)信件之后拿到秤上去稱，看是否超過(guò)了5公斤。這位中國(guó)人感到納悶不解：一封普通的信件用手都能掂量出來(lái)會(huì)不會(huì)超出斤兩，可是日本人卻要多此一舉，專門用秤稱一下?于是，這位中國(guó)人向他一位朋友請(qǐng)教，他那位朋友說(shuō)，日本人做事情向來(lái)是走程序的，他們寧可不愿意相信自己的手，也要按照程序來(lái)做才不會(huì)出錯(cuò)。日本人已經(jīng)形成了這種慣，他們不怕麻煩，什么事情該怎么走就怎么走，寧可前期增加成本，不給犯錯(cuò)任何機(jī)會(huì)，這是日本式管理的一個(gè)很大的特點(diǎn)。